ECONOMIA AZIENDALE PROGRAMMAZIONE, CONTROLLO E REPORTING

CONCETTO D'AZIENDA

L'azienda è un sistema economico formato da un insieme organizzato di mezzi, uomini e risorse che operano tra loro in maniera coordinata con lo scopo di produrre beni o servizi al fine di ottenere come obiettivo comune un soddisfacente livello di redditività nel lungo periodo.

LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

Per raggiungere tale livello di redditività l'azienda deve attuare una pianificazione strategica, ovvero prefissare degli obiettivi da raggiungere nel medio / lungo termine, questo processo richiede l'analisi dell'ambiente esterno, l'individuazione delle risorse interne all'azienda e i mezzi necessari per raggiungere tali obiettivi.

Studio della situazione di partenza e delle sue opportunità di sviluppo   Determinazione degli obiettivi di base (medio / lungo termine)   Analisi dell'ambiente esterno ed interno all'azienda   Schema: La Pianificazione strategica

LA PIANIFICAZIONE AZIENDALE

Dopo che la pianificazione strategica ha individuato le opportunità, ed ha fissato gli obiettivi principali, la pianificazione aziendale rende operative le strategie prefissate.

Ciò avviene tramite la formulazione di piani a medio / lungo termine che analizzano gli obiettivi prefissati sotto l'aspetto economico, finanziario e patrimoniale.

Questi piani pluriennali, che solitamente hanno durata di 3 - 5 anni, si articolano in piani di funzione, cioè che riguardano le singole funzioni aziendali e piano aziendale, che analizza l'impresa nel suo complesso.

Il piano aziendale è composto da un insieme di piani:

piano economico, sintetizza costi, ricavi e risultati economici programmati per il periodo di tempo coperto dal piano aziendale;

piano patrimoniale, indica le attività, le passività e lo stato patrimoniale al termine di ciascun esercizio compreso nel piano aziendale;

piano degli investimenti, sintetizza gli investimenti e i disinvestimenti delle immobilizzazioni pianificati dalle funzioni aziendali;

piano finanziario, traduce in flussi monetari (entrate, uscite), il contenuto degli altri piani;

Schema: La Pianificazione aziendale Formulazione di piani pluriennali   Analisi degli obiettivi prefissati negli aspetti economico, finanziario e patrimoniale   Piano aziendale composto da: - piano economico - piano patrimoniale - piano degli investimenti - piano finanziario   Piani di funzione

LA PROGRAMMAZIONE

Per raggiungere gli obiettivi prefissati l'azienda deve attuare una programmazione che è volta ad indirizzare le diverse attività settoriali che si svolgono all'interno dell'impresa.

La programmazione è la fase in cui si predispongono i programmi e i budget che concretizzano le scelte strategiche.

Essa può essere classificata in due modi:

programmazione di periodo, riferita ad un periodo di tempo (breve, medio o lungo);

programmazione di progetto, riferita ad un determinato progetto (es. costruzione di un fabbricato e simili);

Schema: La Programmazione Decisioni   Gestione   Programmazione   Pianificazione   Controllo

IL CONTROLLO DI GESTIONE

Accanto ai processi di pianificazione e programmazione vi è la fase di controllo che ne è parte integrante.

È infatti necessaria per confrontare gli andamenti effettivi con quelli ipotizzati al fine di individuarne eventuali scostamenti e le cause che li hanno generati.

Possiamo quindi affermare che la fase di controllo è volta ad assicurare che le risorse vengano acquisite e impiegate in modo efficiente con l'obiettivo di raggiungere gli obiettivi prefissati.

I meccanismi utilizzati per svolgere l'attività di controllo sono:

il controllo retroattivo (feed-back), consente tramite l'analisi dei dati consuntivi e gli obiettivi programmati di prendere decisioni per migliorare la programmazione e l'attività futura;

il controllo anticipativo (feed-forward), consente mediante il monitoraggio continuo dell'attività in corso, di intervenire in tempo reale su eventuali scostamenti e sulle cause che li generano;

Il controllo di gestione necessita di un continuo flusso di informazioni che vengono prese dal sistema informativo direzionale, e a sua volta attraverso i reports (cioè informazioni di ritorno), inserite nuovamente nel sistema informativo per essere rielaborate.

IL BUDGET

Una volta che la programmazione ha indicato gli obiettivi che dovranno essere conseguiti in un arco di tempo breve in (un anno), questi verranno tradotti in programmi operativi dettagliati e (budget).

Il budget è lo strumento della programmazione aziendale che evidenzia i obiettivi economico-finanziari da realizzare nel prossimo esercizio, inoltre evidenzia le risorse da impiegare per conseguire i risultati programmati, il budget è il documento amministrativo che traccia il futuro andamento della gestione.

Schema: Il Budget Budget generale d'esercizio - Situazione patrimoniale - Situazione economica   Flussi di Uscite Monetarie   Apporti dei soci e accensioni prestiti   Apporti dei soci e accensioni prestiti   Debiti di regolamento   Investimenti   Costi   Budget del Personale   Budget dei Servizi   Budget degli Acquisti   Budget degli Oneri vari   Budget degli Oneri Fin.   Budget dei Proventi vari   Budget delle Vendite   Ricavi   Alienazioni   Crediti di regolamento   Flussi di Entrate Monetarie   Budget Finanziario   Budget Economico   Budget degli Investimenti

LE FUNZIONI DEL BUDGET

Le funzioni del budget sono molteplici:

- traduce in termini quantitativi i programmi di gestione;

- consente coordinamento delle diverse funzioni aziendali;

- consente l'il coordinamento delle diverse attività aziendali;

- permette di correggere in anticipo eventuali problemi e di porvi tempestivamente medio rimedio;

- consente il controllo della gestione attraverso il confronto tra le quantità e i

valori previsti e le quantità e valori e rilevati;

COMPOSIZIONE DEL BUDGET

Il budget si compone di quattro parti:

1) il budget economico, prevede i costi e ricavi di competenza dell'esercizio predeterminando l'il risultato economico, esso costituisce la sintesi dei budget settoriali redatti nella seguente sequenza:

-budget delle vendite;

-budget delle scorte di magazzino;

-budget degli acquisti;

-budget del personale;

-budget dei servizi;

-budget degli oneri finanziari;

-budget dei proventi vari;

-budget degli oneri vari;

2) il budget degli investimenti, prevede le operazioni che si intende attuare nel settore delle immobilizzazione in base ai programmi di medio/lungo termine in corso di realizzazione, esso considera eventuali dismissioni di beni strumentali e i nuovi investimenti.

3) il budget finanziario, prevede i movimenti finanziari della gestione, e precisamente per i flussi di cassa derivanti dalle regolamento delle operazioni di gestione (flussi di entrate monetarie e flussi di uscite monetarie), esso consente di determinare gli eventuali fabbisogni finanziari o le eventuali eccedenze finanziarie.

4) il budget dell'esercizio, attinge i dati dei tre budget precedentemente elencati presentando la previsione della situazione patrimoniale ed economica dell'esercizio considerato.

LA REDAZIONE DEL BUDGET

La redazione dei budget richiede innanzitutto una valida organizzazione aziendale e e un efficiente struttura amministrativa. La notevole quantità dei calcoli richiesti e esigenza di effettuare simulazioni con rapido ricalcolo dei risultati rende indispensabile l'utilizzo delle elaborazione elettronica dei dati.

Innanzitutto le decisioni riflesse del budget aziendale devono essere coerenti con quanto indicato in sede di programmazione, da cui si esamina nel dettaglio il primo anno.

Tuttavia il budget non deve obbligatoriamente rispettare tutte le ipotesi assunte è in sede di programmazione, infatti la compilazione del budget è anche il momento della verifica della validità delle scelte della programmazione riferite del budget regola infatti alla luce delle nuove informazione che regola emersi in sede di redazione del budget e si potrebbe ritenere opportuno effettuare delle modifiche al piano stesso.

Il budget dell'esercizio ha come punto di partenza, e successivamente di confronto, il bilancio dell'esercizio precedente, eventuali verranno poi introdotte in base ai risultati.

FATTORE TEMPO

Il budget anticipa risultati di un periodo amministrativo e gli articola in periodi più brevi (mese, trimestre).

Se si applica la tecnica del budget scorrevole, il budget annuale viene suddiviso in periodi infrannuali, e a scadere di ciascuna frazione temporale i dati relativi al tempo trascorso si eliminano e, in base alle risultanze ottenute, si aggiornano e e si revisionano le previsione relativi e per i successivi aggiungendo nuove previsioni, mantenendo sempre il riferimento a un arco temporale di 12 mesi.

ZERO - BASE BUDGET

Nella stesura del budget l'attenzione maggiore è rivolta ai costi variabili, mentre per i costi struttura si parte dal livello dell'anno precedente e si aggiornano all'importo (in più o in meno, a seconda degli obiettivi).

Questo metodo però è scarsamente efficace se si vuole ridurre i costi e penalizzante per i progetti innovativi (per i quali in passato non esistevano stanziamenti).

quindi più utile applicare la tecnica dello zero - base budget (letteralmente, budget che parte da zero), con cui si procede indipendentemente dalle previsioni effettuate in precedenza, cioè ogni attività aziendale è esaminata dal capo e vengono rideterminate le esigenze in termini di quantità fisiche monetaria e le priorità sono stabilite ex novo.

CHI REDIGE IL BUDGET

Il compito di redigere budget spetta dell'impresa a coloro che avranno la responsabilità di raggiungere gli obiettivi fissati dai vari budget settoriali e, a seconda della organizzazione aziendale il budget sarà perciò predisposto dal responsabile diverse funzioni aziendali, delle varie divisioni e così via.

FLESSIBILITÀ

Il budget deve potersi adattare a realtà diverse da quelle previste, uno strumento per garantire tale flessibilità e le reazioni di budget e flessibili, nei quali le previsione sono riferite a un ventaglio di livelli di attività.

Il budget flessibile prende in considerazione perché ho più ipotesi di volumi di produzione e di vendita al quale corrispondono differenti livelli sfruttamento degli impianti dei macchinari. Poiché i costi assumono dimensioni diverse al variare delle quantità prodotte che ' i budget e flessibili dispongono di budget fissi alle esigenze di imprese che presentano nel corso dell'esercizio frequenti oscillazioni dei volumi di produzione per casi stagionali o di mercato.

IL BUDGETARY CONTROL

Il budgetary control è il controllo della gestione attuato con il budget. Si tratta di una tecnica che richiede una procedura di preparazione, di approvazione e di esecuzione sia complessa, che prende avvio degli ultimi mesi dell'anno precedente a quello cui si riferisce la programmazione, per proseguire poi durante tutto l'esercizio. Come visto, la fase di programmazione richiede la raccolta di informazioni, l'elaborazione di previsioni, la fissazione di obiettivi annuali in sintonia a con i obiettivi strategici, l'analisi dei costi per centri di e la definizione di standard attesi, la stesura del budget, la sua discussione e l'analisi del possibili alternative, mediante opportune simulazioni, la sua approvazione e diffusione ai vari livelli dell'organizzazione che devono conformare la propria azione al suo contenuto.

Lo sforzo della programmazione e ha senso solo se accompagnato da con cura la fase di rilevazione dei dati consuntivi, mediante sistemi di contabilità generali di contabilità annuale di contabilità analitico - gestionale e dal successivo confronto di essi come il contenuto del budget l'al fine di calcolare in scostamenti e individuarne le cause. Tale essere sintetizzato e comunicato gli organi competenti a tramite la stesura di appositi rapporto (rapporti informativi) questi costituiscono il supporto informativo per le decisioni (più procedere ad aggiustamenti e rettifiche degli obiettivi originari qualora lo scenario di riferimento del budget abbia subito modifiche). Tutto ciò comporta un notevole impegno organizzativo e una struttura amministrativa adeguata alla complessità del lavoro da svolgere che difficile riscontrare ripresa di piccole dimensioni, ha quindi un sistema di programmazione e controllo si applica più facilmente della media/grande impresa e le sua adozione è delicata a una preventiva analisi dei costi e dei benefici.

VANTAGGI

I vantaggi ottenibili con il budgetary control sono notevoli infatti:

-costringe i responsabili della struttura aziendale a partecipare alla determinazione degli obiettivi e quindi a formulare i programmi in armonia con gli altri diritti e;

-richiede la collaborazione a tutti i livelli della struttura aziendale una chiara su vicende responsabilità o dei vari settori aziendali;

-comporta uno studio accurato del mercato, la raccolta di informazioni interne ed esterne, la tenuta di contabilità ordinata e aggiornata;

-obbliga i responsabili aziendali a ragionare in termini quantitativi e tradurre le esigenze in modo razionale;

-consente un uso razionale delle risorse, il miglioramento dell'organizzazione, ha dell'efficienza della redditività aziendale;

-denuncia di deficienze e i inadeguatezza e eventuali incapacità di alcune dirigenti del raggiungere gli obiettivi loro assegnati;

permette l'individuazione delle cause degli scostamenti e la loro rimozione attraverso l'azione continua di verifiche di correzione.

ONERI

L'onere del budgetary control è però sensibile in quanto comporta un appesantimento della struttura aziendale, l'istituzione dell'organo permanente (ufficio budget e pianificazione), una maggiore burocrazia del lavoro amministrativo, la disponibilità di hardware e software appropriati.

LIMITI

Il budget di controllo si limita a verificare il raggiungimento degli obiettivi di breve periodo, quali il risultato economico che le sue determinanti e (costi e ricavi) e, utilizzando come strumenti i costi standard e generalmente i budget e flessibili. Questa logica si dimostra efficace per le imprese che operano in una mente semplice, ambiente competitivo attuale e è invece caratterizzato da un'elevata complessità dovuta alla globalizzazione, al decentramento all'innovazione tecnologica e da mutamenti frequenti e imprevedibili, questo dinamismo fossi che risulti sempre più difficile elaborare piani strategici e stabili da articolare in programmi operativi.

CONTROLLO STRATEGICO

Il budget di controllo è inoltre ampliato e conta sistemi di controllo strategico.

Il controllo strategico è il controllo attuato misurando i risultati aziendali rispetto agli obiettivi di lungo periodo.

In un ambiente stabile ragionamento degli utenti di breve periodo indicate del budget si traduce di regola i risultati economici positivi nel medio/lungo periodo.

Ciò non vale in ambienti molto dinamici dei quali la focalizzazione sui risultati di breve periodo e può arrivare a compromettere la competitività dell'azienda (s una riduzione dei costi e di ricerca e sviluppo sì positivamente sulla risultato economico di esercizio, ma compromettere la competitività futura).

Se dunque il budgetary control misura in termini quantitativo - monetari i risultati di breve periodo (scostamenti di quantità che di prezzo), il controllo strategico e basato principalmente su indicatori di tipo qualitativo (qualità, grado di soddisfazione dei clienti, eccetera) che misurano efficace di medio/lungo periodo.

L'ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI

Analisi degli scostamenti: l'analisi degli scostamenti è un fondamentale strumento di controllo (retroattivo) può essere applicato sia ad imprese che predispongono i budget sia per imprese che si avvalgono della contabilità analitica gestionale. Il primo caso (budgetary control ) consente di verificare la concreta realizzazione dei programmi aziendali ( analisi di efficacia ). L'analisi degli scostamenti è affiancata a quella relativa ai ricavi. Il secondo caso prevede il confronto fra i costi effettivi e i costi standard, al fine di controllare l'efficiente reperimento e impiego delle risorse . L'analisi degli scostamenti si articola in più fasi:

1) confronto tra dati standard o programmati ( scostamento globale );

2 ) scomposizione dello scostamento globale;

3)individuazione delle cause degli scostamenti;

4) adozione di azioni correttive;

Queste fasi vengono realizzate in maniera diversa a seconda se si voglia controllare i costi o i ricavi.

ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI DEI COSTI

Il controllo dei costi mediante l'analisi prevede:

La determinazione dei costi standard.

La rilevazione degli impieghi effettivi e dei costi consuntivi tramite un sistema di contabilità analitico gestionale. Le differenze riscontrate tra i costi effettivi e i costi standard possono dipendere da tre fattori:

variazione dei rendimenti dei fattori produttivi; questo è lo scostamento da tenere più sotto controllo ,e si ottiene moltiplicando le differenze tra quantità effettive (QE) e quantità standard (QS) per i prezzi standard (PS), per cui: PS=(QE-QS);

Variazioni nei prezzi dei fattori produttivi impiegati; si calcola moltiplicando le differenze tra prezzi effettivi (PE) i prezzi standard (PS) per le quantità dei fattori impiegati (QE), per cui QE=(PE - PS);

Variazioni del volume di produzione ( volume effettivo, volume standard). Tale scostamento va ad incidere sui costi globali sostenuti dall'azienda.

ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI DEI RICAVI

Il controllo dei ricavi   presume:

1) Redazione del budget delle vendite;

2) Rilevazione dei dati effettivi di vendita;

Se dal confronto tra i ricavi effettivi e ricavi programmati vi è uno scostamento negativo ci viene segnalata la presenza di un problema nel marketing aziendale e tale problema dovrà essere rimosso con opportune azioni correttive.

La rilevazione degli scostamenti si ottiene oggi con un sistema informativo automatizzato che in tempo reale fa pervenire le informazioni ai responsabili di budget e della programmazione. Quindi gli scostamenti individuano gli obiettivi che non sono stati raggiunti, ed è compito della rete direzione ricercare le cause e verificare eventuali responsabilità di coloro preposti al raggiungimento di tali obiettivi.

IL REPORTING

Il reporting è una forma di comunicazione che i responsabili di budget fanno agli organi direttivi, a vari livelli, e che questi, a loro volta, rivolgono al management, affinché esso sia costantemente in grado di valutare l'andamento della gestione.

Nell'impostare il sistema di reporting occorre innanzi tutto stabilire la frequenza e il tipo di rapporti, il contenuto e la forma che devono assumere, le relazione e i collegamenti che devono tra loro sussistere.

Riguardo la frequenza è opportuno che essa sia bene calibrata, perché rapporti troppo frequenti possono sommerge gli organi direttivi e il management di dati di informazioni, così come rapporti troppo sporadici finiscono per non assicurare quella tempestività di informazioni sull'andamento della gestione, che è un elemento essenziale del controllo.

Comunque i rapporti sulla gestione devono essere elaborati e distribuiti a intervalli regolari e sono definiti nel cosiddetto ' manuale di budget'. Essi possono essere quindi giornalieri, settimanali, mensili e così via, solitamente i rapporti sono per lo più mensili. Ciò non toglie che possono essere redatti anche rapporti straordinari, in particolari situazioni e o per eseguire particolari progetti.

Riguardo la forma e al contenuto è evidente che possono assumere forme e contenuti diversi, a seconda di come viene impostato il controllo e lo stesso sistema informativo.

I rapporti devono comunque fornire per lo più alcune informazioni di base: i dati previsti e inseriti del budget, i dati a consuntivo e lo scostamento quale risulta dal controllo budgetario il tutto corredato da un commento sulla natura e sulle cause dello scostamento e talvolta anche da proposte, avanzate dagli organi superiori, e circa i correttivi e i provvedimenti da prendere per riallineare la gestione agli obiettivi di budget. Le informazioni devono dunque essere più possibili sintetiche, chiare, selezionate e affidabili, oltreché tempestive. Un altro elemento da definire sono i destinatari dei rapporti. Un primo livello di destinatari è rappresentato dai responsabili settoriali delle diverse aree nelle quali si articola l'attività dell'azienda, per lo più dirigenti intermedi. Questi a loro volta analizzano ed elaborano i diversi rapporti ricevuti e li trasmettono con opportune osservazioni e proposte, al top management il quale valuta l'eventuale opportunità di ridefinire gli obiettivi, le politiche e le strategie aziendali.