BUDGET

I processi di direzione dell'impresa è supportato da meccanismi di programmazione, di pianificazione e controllo. Il principale strumento di governo della gestione aziendale costituito dal budget. Il budget è il termine usato dal mondo imprenditoriale per indicare l'insieme dei documenti in cui risultano quantificati i programmi d'azione futuro gli obiettivi di impresa di breve periodo. Il budget è parte integrante dei pressi pianificazione, ovvero il procedimento vagante con imprese elabora e finalità che intende perseguire nel medio-lungo periodo e progettazione deve porre in essere con il loro conseguimento.

PIANIFICAZIONE La necessità di verificare l'attività dell'impresa deriva a dalla naturale tendenza spingere poi lo sguardo il più la possibile tentare cogliere futuri scenari. La pianificazione elimina di certo rischi incertezze future, ma consente comunque l'impresa di affrontare in modo ottimale eventuali imprevisti. Perché la pianificazione si efficace ripresa deve predisporre un sistema informativo il grado di rilevare costantemente operazioni di gestione e consentire responsabile individuare eventuali divergenze tra andamento reale del gestione quello contemplato nel piano. I processi per l'inflazione si articola, a causa della crescente complessità aziendale delle tre fasi principali:
-definizione degli obiettivi di medio-lungo periodo nell'impresa (obiettivi strategici);
-elaborazione dei piani per il perseguimento degli obiettivi strategici;
-attuazione del budgeting, ovvero del processo o mediante i cui piani obiettivi di lungo periodo vengono addotti da parte dei responsabili settore in programmi e finire da di breve periodo.

FORMULAZIONE DEL BUDGET
I documenti che costituiscono il budget si suddividono, a seconda della rete analisi, in:

budget operativi, o che hanno la funzione di stimare costi e ricavi connessi al raggiungimento degli obiettivi e aziendale di breve periodo;
-budget finanziari, che quantifica entrate e uscite finanziare derivanti dalla attuazione di budget operativi;
-budget degli investimenti che consente tavolato di quantificare l'esborso finanziario necessario per adeguare la struttura aziendale programmi di gestione e dall'altro di individuare le modifiche da essi prodotte sulla struttura della attivo del prosieguo di pugnale.

BUDGET DELLE VENDITE
Tra i budget operativi particolare rilievo assume il budget delle vendite, per abrogare quest'ultimo budget e la società non può prescindere dal:
-analisi delle potenzialità offerte dal mercato in cui si opera;
-definizione e la qua divenne di programmazione;
Infatti la conoscenza di tali elementi consente alla società di valutare e articolare per periodi (mese trimestri) i futuri ricavi di vendita. Le stime dei ricavi devono però esser accompagnai a quelli relativi ai costi commerciali. Tali valutazioni sono evidenziate nel budget dei costi commerciali.

BUDGET DEI COSTI COMMERCIALI per l'elaborazione del budget dei costi commerciali si procede a  definire le strategie di collocazione dei prodotti sul mercato, l'azienda si trova, in questa fase a dover decidere:
-quale canale utilizzare per distribuzione fisica dei prodotti;

come organizzare e gestire la forza vendita;
-quali campagne promozionali e pubblicitarie occorre effettuare;
-quali studi attuare per l'innovazione e lo sviluppo dei propri prodotti.
Terminata la compilazione del budget dei costi commerciali, si elaborano i budget dell'area della produzione.

BUDGET DELL'AREA DELLA PRODUZIONE

A tal fine la società deve prima decide la politica del scorte di prodotti finiti, cioè stabilire periodo per pena l'entità delle mense e iniziali e finali notificati, poiché solo in tal modo si può definire, dato un certo nome divenne programmato, il livello di output che occorre produrre nell'arco di un intervallo di tempo considerato. Più semplicemente il livello di produzione riferito a un determinato intervallo di tempo e in base alla seguente equazione:

LIVELLO DI PRODUZIONE =  VOLUME DI VENDITA +
RIMANENZE FINALI -
RIMANENZE INIZIALI DI PRODUZIONE Effettuato il calcolo, si determina il quantitativo di materia prima per la sussidiaria di consumo, necessario ottenere il livello produttivo preventivato. Poi si procede al calco di gioco con acquistare, tenendo conto in questo caso della politica delle scorte di materia prima che società intende attuare. La società elabora quindi:

-budget degli acquisti;

-budget dei costi diretti produzione;

-budget dei costi indiretti di produzione;
Infine predispone il budget dei servizi generali (ad esempio uffici amministrativi e finanziari). Conclusa l'elaborazione budget operativi, la società predispone il budget di conto economico che evidenzia l'aggregazione di costi e ricavi inerenti alla gestione caratteristica aziendale. Per terminare però quest'ultimo budget, la società deve predisporre il budget dell'area finanziaria, costituita dal budget di tesoreria e dal budget di stato patrimoniale, grazie ai quali è possibile quantificare le conseguenze finanziarie indotte da scelte operative e quindi ammontare degli oneri finanziari e relativi.

BUDGET DI TESORERIA

In particolare il budget di tesoreria comporta l'abrogazione i due documenti:

prospetto delle entrate monetarie;

prospetto delle uscite monetarie;

In entrambi i prospetti la società evidenzia pagamenti e incassi previsti il cui ammontare costituisce la base per il calcolo degli oneri finanziari e di breve periodo.

Il budget di stato patrimoniale è il prospetto di sintesi del sistema budgetario: prima di compilarlo occorre però preparare il budget degli investimenti, ovvero il prospetto che evidenzia investimenti e i disinvestimenti previsti per il breve periodo.

BUDGET DI STATO PATRIMONIALE

Per elaborare il budget di stato patrimoniale la società deve valutare tutti i fatti aziendali, anche quelli non inerenti a gestione caratteristica: il prospetto usato per questo budget simbolo stato e o allo schema di stato patrimoniale e presenta due sezioni contrapposte:

-attivo patrimoniale;

-passivo patrimoniale;

Nella sezione attivo si evidenziano attività correnti e attività fisse nette.

Le prime si determinano sommando:

-saldo liquido di cassa iniziale, indicato nel budget di tesoreria;

crediti verso i clienti, determinati sulla base delle previsioni di vendite e delle condizioni previste per gli incassi;
-valore delle rimanenze, determinata attraverso politica delle scorte delle materie prime, prodotti finiti;

le seconde sono invece valutate attraverso le informazioni contenute nel budget degli investimenti. nella sezione passivo vengono evidenziate passività correnti (individuate combinando previsioni di acquisto e condizioni di pagamento prevista dai fornitori), passività consolidate e patrimonio netto sociale.

La classificazione adottata nell'esposizione e delle voci attive e passive rende inoltre possibile un confronto fra dati inseriti nel budget di stato patrimoniale e dati evidenziati in bilancio. Il budget non è infatti solo uno strumento di programmazione a gestione aziendale ma svolge anche:
-funzione coordinamento delle azioni svolte dalle singole unità organizzative;

funzione motivazione, poiché influenza comportamento degli operatori di impresa;
-funzioni controllo e riscontro risultati ottenuti al termine dell'esercizio;

CONTROLLO DI GESTIONE
La programmazione della gestione perde significato se l'azienda non in grado di misurare, a posteriori, il grado di raggiungimento degli obiettivi breve periodo. è necessario che essa addotti meccanismi che le consentano di osservare e controllare risultati delle azioni posti in essere e dall'altro di apportare i correttivi per riadattare i programmi d'azione agli obiettivi prefissati.

CONTROLLO BUDGETARIO

Le forme di controllo adottate in ambito aziendale sono molteplici: particolare è rilievo acquista il controllo budgetario, basato sul confronto fra dati prestabiliti (informazioni di budget) e  dati relativi in via consuntiva; eventuali scostamenti derivati dalla loro differenza permettono di valutare il grado di attuazione delle azioni programmate.

CONSUNTIVI E ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI
Per poter svolgere attività di controllo è necessario stabilire, a priori, le forme di rappresentazione dei risultati economici raggiunti. Fra i tanti modelli di evidenziazione assumono particolare importanza:
-i consuntivi, che riportano i risultati economici ottenuti con le operazioni poste in essere;
-i preconsuntivi, che evidenziano i risultati dell'esercizio prima che sia giunto a termine;
-i report di ipotesi alternative, che rappresentano i risultati economici stimati riguardo a più alternative d'azione;
-report per varianti, in cui di confronto i risultati economici realmente conseguiti con quelli preventivati a budget e quelli riferiti a esercizi passati.

REPORT PER VARIANTI
una delle forme più utilizzate è il report per varianti, in quanto consente un confronto fra valori passati, consuntivi e di budget e quindi con conduce all'individuazione dei fattori che hanno prodotto variazioni (scostamenti) rilevanti; per impostarlo occorre stabilire a priori le basi di confronto per valori consuntivi, rappresentate da:
-valori passati (ovvero riferiti all'esercizio precedente);
-valore di previsioni (di budget);
-valori-obiettivo;

-valore corrente (di mercato);
Generalmente la comparazione avviene determinando gli scostamenti, in termini monetari e percentuali, fra i valori delle singole voci o degli aggregati di voci di costo di ricavo riferite all'esercizio precedente e quelli di budget.

Notevole importanza acquista l'analisi dell'incidenza percentuale dell'ammontare delle voci di conto economico rispetto al fatturato, soprattutto nel caso di confronto tra più esercizi, in quanto si possono facilmente riconoscere quali sono state le voci di costo che hanno assunto nel tempo un peso rilevante rispetto e ricavi dell'impresa. Il confronto fra valori consuntivi e valori passati può perdere di significato se non si tiene conto del diverso contesto in cui i primi si sono formati e delle variazioni strutturali o di polizia aziendale intervenute nel corso degli anni. Significativo è anche il confronto fra valori-obiettivo e valori effettivi, in quanto consente di determinare il grado di raggiungimento degli obiettivi aziendali di massima efficienza. Il confronto fra i vari esercizi presi in considerazione può diventare inoltre la base per ulteriori e approfondite elaborazioni (soprattutto a quanto concerne quelle voci o aggregati i scostamenti hanno dimostrato di avere un comportamento non tale da influenzare risultati conseguiti all'impresa).

ANALISI LE VARIANTI
Tali analisi sono denominate analisi per varianti o analisi degli scostamenti, per la cui effettuazione occorre individuare i principali settori in cui osservare i risultati (meccanismo di attention directing). Generalmente l'area in cui viene indirizzata l'attenzione è detta anche area di controllo per eccezione.

Per poter analizzare gli scostamenti i valori sono suddivisi in due grandi gruppi:

valori proporzionali ai livelli di output, quali ricavi di vendita, costi di acquisto di materie prime, sussidiarie, di consumo;

valori non proporzionali ai livelli di output, quali ammortamenti, costi personale, costi pubblicità;

SCOSTAMENTI DEI VALORI PROPORZIONALI I valori proporzionali derivano dal prodotto fra volume di produzione di vendita o di vendita e relativi costi e ricavi unitari; quindi la differenza riscontrata fra i valori di budget e valori effettivi può dipendere solo da variazioni di volume da variazioni di prezzo.

SCOSTAMENTI DEI VALORI NON PROPORZIONALI

Per i valori non proporzionali l'operazione non dipendono direttamente dal cambiamento dei volumi, ma dalla capacità dell'impresa di sfruttare al meglio la propria struttura.