APPUNTI DaL CORSO di "Economia e organizzazione aziendale"

L'impresa come sistema economico.

Alcuni vedono l'organizzazione dell'impresa come un ingranaggio in cui ognuno ha il suo ruolo preciso.

E' bene fare una distinzione tra l'impresa e l'azienda: la prima è l'attività dell'imprenditore per la produzione di beni o servizi destinati al mercato, fatta con professionalità; la seconda è l'insieme dei beni utilizzati dall'impresa per esercitare la sua attività.

L'approccio sistemico.

Prima di analizzare il funzionamento del sistema impresa, è bene introdurre alcune nozioni generali di teoria di controllo.

Consideriamo un sistema in cui a fronte di certe entrate (I, input) si hanno delle uscite (O, output) legate ad I attraverso una relazione funzionale, detta funzione di trasferimento F:

O=F(I).

Schematicamente possiamo immaginare tale processo come segue:

Questo sistema è detto 'ad anello aperto", la "scatola" F è detta black box.

In un sistema del genere, quello che ci interessa è unicamente la corrispondenza tra le entrate I e le uscite O che ci aspettiamo: non ci interessa cosa avviene all'interno della black box.

Un esempio di quanto è stato appena detto si ha analizzando i funzionamento dell'automobile:

Abbiamo schematizzato l'automobile come un sistema in cui l'ingresso di energia chimica sotto forma di carburante, si trasforma energia meccanica attraverso il sistema motore, per poi divenire moto attraverso il sistema di trasmissione.

Il sistema è stato fin qui considerato "isolato" cioè esente da azioni di disturbo provenienti dall'esterno.

A causa di queste azioni di disturbo (che sono molto spesso presenti), si rende necessario un meccanismo di controllo, il quale è legato ai seguenti aspetti:

definire i valori desiderati di output;

misurare gli ingressi input e i reali output del sistema per confrontarli con gli obiettivi;

modificare gli ingressi input per fare tendere le uscite reali ai propri obiettivi.

Quest'ultimo aspetto viene detto processo di regolazione.

Per visualizzare le modalità con cui opera un processo di regolazione, possiamo prendere ad esempio il funzionamento di un frigorifero.

Più precisamente ci poniamo il problema di raffreddare dell'acqua; le procedure seguite dal frigorifero si possono schematizzare come seguono:

feedback

Come si vede ora il sistema è "ad anello chiuso".

Il sensore M (in questo caso un termostato) misura l'uscita (temperatura attuale dell'acqua), controllando la corrispondenza con il nostro obiettivo B (Budget): temperatura desiderata. Nel momento in cui non ci dovesse essere corrispondenza tra l'uscita ed il budget, il sensore M è in grado di intervenire sul sistema attraverso un circuito di retroazione (feedback): il compressore viene rimesso in funzione, e le temperatura dell'acqua si abbassa.

In un sistema di questo genere, acquistano grande importanza i criteri con cui si effettuano le misure degli ingressi e delle uscite.

In altri termini è necessario conoscere le caratteristiche di funzionamento dei sensori:

la misura viene eseguita senza ritardo?

La misura è precisa?

Il sistema reagisce adeguatamente al feedback?

La misura deve essere continua o può essere effettuata ad intervalli regolari?

In relazione a quest'ultimo aspetto, nei sistemi aziendali è di norma conveniente adottare dei criteri di misurazione non continua.

Il sistema impresa.

Possiamo applicare i concetti di teoria dei sistemi accennati, per fornire una visione d'insieme del sistema impresa, inteso soprattutto come organizzazione di vari tipi di risorse:

Gli imput I (ad esempio i fattori produttivi come il capitale, il lavoro, le materie prime ecc.), attraverso l'organizzazione, vengono trasformati negli output O che possono essere il profitto, la stabilità, le quote di mercato, la soddisfazione degli stak-holders (dipendenti, fornitori, società civile).

L'organizzazione descrive i processi per trasformare gli input in output: è la "ricetta" che permette, avendo tutti gli "ingredienti" (input) di preparare il "piatto" (output).

Il sistema appena visto ci fornisce solo una visione ideale del funzionamento dell'impresa.

Il sistema impresa deve necessariamente essere pensato ad anello chiuso: infatti, per un'impresa che opera all'interno di una economia di mercato (ed è pertanto soggetta ad "azioni di disturbo"), è necessario prevedere sistemi di retroazione.

Nei sistemi ad economia pianificata, come quello della vecchia Unione Sovietica, le imprese erano tendenzialmente organizzate secondo sistemi ad anello aperto.

Abbiamo visto che nella trasformazione degli input in output, in un sistema ad anello chiuso, sono necessariamente presenti dei sensori atti a controllare la corrispondenza degli output con gli obiettivi che si è prefissati.

Nel sistema impresa, lo strumento utilizzato per questo è la contabilità.

La contabilità generale ha come obiettivo finale la redazione del bilancio, normalmente redatto una volta l'anno.

In realtà spesso è necessario ricorrere a un controllo continuo, che la stesura di un bilancio annuale non può garantire, e con un livello di disaggregazione dei dati omogeneo all'organizzazione e finalizzato alla misura delle singole prestazioni. Per questo si ricorre allo strumento della contabilità industriale.

Una classificazione importante delle imprese si attua secondo i criteri attraverso i quali esse si pongono i propri obiettivi.

In particolare un'impresa può essere product oriented o market oriented.

Nell'impresa product oriented è la produzione che fissa gli obiettivi: l'impresa decide ciò che deve produrre.

Nella market oriented, si parte dalla domanda (demand pull) ed in base a ciò che il cliente chiede l'impresa orienta la sua produzione.

Fissare gli obiettivi.

È evidente che, perché un'azienda operi all'interno di un sistema economico, deve porsi degli obiettivi.

Alcune considerazioni generali sui criteri da utilizzare sono: un obiettivo non dovrebbe essere raggiungibile con troppa facilità e neanche essere impossibile da conseguire.

In altri termini, un obiettivo deve essere non facile ma possibile.

All'interno di un'organizzazione aziendale, gli strumenti amministrativi per il conseguimento e la fissazione degli obiettivi si chiamano budget.

I budget possono essere redatti due tipi d'approccio: il top-down (dall'alto al basso) ed il bottom-up (dal basso all'alto).

Il top-down ed il bottom-up

Nell'approccio top-down, gli obiettivi sono posti dai vertici aziendali ed imposti alle diverse aree produttive.

In questo modo si ottiene il risultato della coerenza ma si ha difficoltà a fornire informazioni di dettaglio e - soprattutto - a motivare i singoli operatori.

La realtà, infatti, c'insegna che, nel fissare un obiettivo, è fondamentale il coinvolgimento psicologico di chi lo deve materialmente conseguire.

Nell'approccio bottom-up, si chiede ai responsabili delle aree di porsi propri obiettivi; sarà cura dei vertici prenderne atto.

Questo tipo d'approccio è fortemente motivante, ma ha lo svantaggio che i responsabili delle aree potrebbero porsi obiettivi di troppo facile conseguimento.

Vi è inoltre un problema di coordinamento e armonizzazione con quelli che sono gli obiettivi aziendali generali.

Nella realtà, si adotta spesso un approccio ciclico che utilizza entrambi i sistemi top-down e bottom-up, attraverso una contrattazione a più livelli gerarchici.

il budget.

Lo strumento per la formalizzazione degli obiettivi è dato dal budget, termine francese che significa bilancio, ma che nella notazione anglosassone, ha assunto il significato prima di "bilancio preventivo", e poi di "sistema integrato di previsioni inerenti le differenti aree di attività dell'impresa".

Norme generali per la fissazione del budget.

Il budget può essere scritto seguendo criteri quantitativi ( ad esempio quanti pezzi produrre in un certo periodo), oppure seguendo criteri di tipo monetario ( ad esempio quanto fatturare), o misti (quantità fisiche e monetarie).

L'orizzonte temporale del budget non è fisso ma varia, e per questo si parla di budget a breve ( se inferiore l'anno), a medio (da uno a tre anni), a lungo termine (oltre i tre anni).

In realtà, quando si fissano budget a lungo termine, è necessario porre degli obiettivi intermedi che permettano controlli continui, ciclici finalizzati al conseguimento degli obiettivi a lungo termine.

Questa articolazione su diversi piani temporali, pone la necessità di dettagliare i programmi in modo più o meno preciso: più l'obiettivo è vicino, maggiore dovrà essere il livello di dettaglio. Per esempio se fisso un appuntamento tra due giorni, è giusto che fissi anche l'ora, ma se l'appuntamento è tra un anno non ha senso un simile dettaglio.

Un modulo di budget è organizzato secondo la struttura del seguente foglio elettronico:

La differenza riscontrata tra quanto è stato programmato e quanto si è effettivamente realizzato costituisce l'imput dell'azione di feedback.

I tipi di budget.

Come si è detto, ciascuna area aziendale fissa i suoi obiettivi, sotto il controllo ed il coordinamento dei vertici.

Si comprende allora che i vari budget non sono indipendenti l'uno dall'altro.

Il primo budget che è redatto è il budget delle vendite: attraverso esso si cerca di prevedere l'andamento del mercato.

Esso funziona come dato d'input per il budget di produzione e dei costi di produzione. C'è poi il budget dei costi fissi, che - come vedremo - sono in qualche modo indipendenti dai volumi di produzione.

Vi sono inoltre il budget degli investimenti e disinvestimenti in cui si stabilisce l'acquisto o la cessione di fattori produttivi: ad esempio si pianifica l'acquisto o la vendita di un capannone; tutti questi budget confluiscono in quello patrimoniale generale, in cui vengono registrati gli effetti finanziari di tutti i budget precedenti.

Il budget sotto certi versi più importante, derivato da quello patrimoniale generale, e che deve essere controllato continuamente, è il budget dei flussi di cassa. Esso, infatti, è il primo strumento per controllare i conti dell'impresa, condizione fondamentale per evitare crisi di liquidità che potrebbe portare all'eccessivo indebitamento con i fornitori e con le banche, e quindi al fallimento.

produzione e progettazione di beni e servizi.

Programmazione della produzione di beni materiali o servizi.

Ai fini delle tecniche di programmazione della produzione, non è indispensabile dettagliare cosa si produce (anche se è necessario conoscere le tecnologie applicate), quanto il grado d'unicità del prodotto, sia esso un bene materiale o un servizio: in particolare, si attua una distinzione quantitativa del tipo di produzione.

Graficamente, possiamo così distinguere i diversi tipi di produzione:

Attraverso la produzione su commessa viene prodotto un pezzo unico ad esempio un sarto che cuce un vestito su misura.

Nella produzione a processo continuo sono prodotte grandi quantità dello stesso materiale, ad esempio la produzione delle acciaierie.

Nel passaggio dal piccolo lotto alla grande serie rientrano due fattori: il tempo e la quantità.

La differenza si vede graficamente:

Nella produzione in serie il periodo di produzione a regime è molto lungo (anni), mentre nella produzione in lotti esso è più breve.

Nella produzione in serie, si pone il problema di sincronizzare la produzione dei pezzi che compongono il prodotto finale; sorge in altre parole il problema del bilanciamento della linea.

Per chiarire il concetto possiamo fare ricorso ad un esempio.

Supponiamo di dover fotocopiare più dispense e di doverne fare 10 copie di ognuna, il tutto impiegando tre persone: A, B e C.

Le fasi di lavorazione sono:

1. A toglie la rilegatura e passa le dispense a B impiegando 4 minuti;
2. B esegue le fotocopie in 6 minuti;
3. C le riordina e rilega in 2 minuti.

Il tempo necessario per avere il primo gruppo di fotocopie è dato dalla somma dei tempi 1., 2. e 3. = 12 minuti), ma - a regime - il periodo con cui vengono forniti i gruppi di fotocopie  è dato dal tempo di lavorazione più lungo (un gruppo ogni 6 minuti).

In una produzione in serie, tutto il processo produttivo è programmato sul tempo di lavorazione più lungo: se c'è un tempo lungo, tutto il resto della linea è sottoutilizzato (A lavora 4 minuti ogni 6, C 2 minuti ogni 6, B con continuità).

L'obiettivo del bilanciamento della linea è dunque fare in modo che, per la produzione di tutti i pezzi che compongono il prodotto finale, s'impieghi lo stesso tempo. Ad esempio:

• A svolge sia l'attività 1. che la 3. (un gruppo ogni 6 minuti)

Oppure:

• vengono utilizzate 2 fotocopiatrici in parallelo: il tempo medio dell'operazione 2. si dimezza, ed abbiamo un gruppo ogni 4 minuti (ora è l'attività 1. la più lunga.

Un elemento importante per la produzione in serie, è il livello di dettaglio o d'affinamento del progetto.

Il Progetto.

Il progetto (project), non si limita ai soli disegni e calcoli dei pezzi che compongono il prodotto (design) ma in esso devono essere comprese tutte fasi utili ad arrivare alla realizzazione del prodotto.

Il progetto è l'insieme d'attività che partono dal momento in cui l'opera è pensata e terminano con il completamento della sua realizzazione.

Il Project Manager.

Colui che si occupa di coordinare tutte le attività necessarie alla realizzazione di un'opera è il Project Manager, una figura nata nell'ambito dell'ingegneria civile e che ora si sta diffondendo in altri settori (manifatturiero, informatica, servizi, ecc.).

Le responsabilità del Project Manager sono:

• Definire e controllare gli obiettivi del progetto;
• Definire il risultato finale e le principali attività necessarie per il suo conseguimento;
• Pianificare e schedulare le attività del progetto;
• Stimare le risorse necessarie (manodopera, materiali, attrezzature, ecc);
• Formulare il budget di progetto;
• Allocare le risorse alle singole attività ed autorizzare l'inizio dei lavori;
• Definire lo stato d'avanzamento del progetto, in termini sia fisici che di costo;
• Misurare l'avanzamento del progetto durante la sua realizzazione;
• Attivare interventi correttivi in caso di scostamenti rispetto al programma;
• Risolvere i conflitti con il committente, con i fornitori, con le funzioni specialistiche.

Obiettivi gestionali che il Project Manager deve conseguire:

• Avere un unico centro di responsabilità di tutte le funzioni coinvolte nel progetto;
• Integrare tutte le attività di pianificazione e controllo del progetto.

In altri termini il Project Manager deve ottimizzare i seguenti tre parametri:

• Tempo;
• Costo;
• Qualità.

Nel capitolo successivo saranno esaminate le tecniche usate dal Project Manager per la programmazione della produzione.

Tecniche di programmazione della produzione.

Le tecniche di programmazione della produzione sono state sviluppate per la realizzazione d'opere molto complesse soprattutto nell'ambito dell'ingegneria civile o militare.

In particolare la tecnica PERT che è illustrata in seguito, fu sviluppata nel 1958 per la realizzazione del progetto FBM (Fleet Balistic Missile) più noto come "progetto Polaris".

La Work Breakdown Structure (W.B.S.).

Attraverso la tecnica di programmazione dei lavori W.B.S. si realizza una scomposizione del progetto in sottoprogetti, questi in macroattività e così via fino alle attività elementari la cui successiva scomposizione non è più conveniente.

In particolare, la W.B.S. ricorre ad un diagramma ad albero che in modo gerarchico e strutturato, consente di descrivere e visualizzare tutte le parti di un progetto ai diversi livelli di dettaglio.

La W.B.S. include tutte le parti di un progetto che devono essere realizzate, e tutti i principali compiti funzionali che devono essere eseguiti per realizzare completamente le predette parti.

Ognuna delle attività sui vari "rami" può essere a sua volta scomposta; ad esempio, gli impianti di condizionamento vengono suddivisi in macchine, tubazione e pompe, canali per l'aria, e così via. I principi di scomposizione possono inoltre essere differenti: ad esempio lo stesso edificio avrebbe potuto essere scomposto innanzi tutto in piano terra, primo e secondo piano, e così via. Volta per volta, si cercherà di individuare il criterio di scomposizione più funzionale agli obiettivi produttivi.

Il diagramma di Gantt

Per la realizzazione del diagramma di Gantt (dal nome dell'ingegnere americano che lo introdusse all'inizio del XX secolo), è necessario associare alle attività, così come individuate dalla WBS, la loro durata stimata.

Tale tecnica consente di descrivere il programma di realizzazione di un progetto attraverso la rappresentazione delle durate delle sue attività su un grafico (un istogramma) con asse delle ascisse come scala temporale. Sull'asse verticale, non orientato, sono indicate le attività di cui si compone il progetto. La collocazione delle "barre" di attività lungo l'asse temporale consente di evidenziare non solo la durata, ma anche l'epoca di realizzazione dei ogni attività.

Spesso a questo diagramma, si affianca l'istogramma delle risorse perché, il diagramma di Gantt, ha il difetto di non essere ottimizzato per l'utilizzo delle risorse.

L'istogramma delle risorse viene costruito indicando, per ogni periodo, la quantità di risorse complessivamente necessarie.

CPM e PERT.

Le tecniche reticolari di programmazione CPM (Critical Path Method) e PERT (Program Evaluation and Review Technique), consentono di valutare la durata totale del progetto e le date di raggiungimento di situazioni particolarmente indicative per l'avanzamento della realizzazione dello stesso. Contrariamente al diagramma di Gantt, tali tecniche evidenziano le dipendenze logiche tra attività che devono necessariamente essere effettuate in successione.

Per l'applicazione delle tecniche CPM e PERT, si applicano appositi software (come il MS Project) fornendo i seguenti dati di input:

Individuazione delle attività di cui si costituisce il progetto (attraverso la W.B.S.);

Individuazione dei vincoli di sequenza logici-temporali tra le attività del progetto;

Stima delle durate delle attività del progetto.

I vincoli di sequenza delle singole attività, devono fare riferimento a condizioni logiche o tecniche che impediscono l'esecuzione di un'attività se l'inizio di questa richiede il completamento di una o più attività ancora in corso.

Il vincolo di sequenza può insorgere anche per una limitatezza di risorse.

Esempio di reticolo CPM/PERT per la realizzazione del progetto.

Supponiamo che si voglia realizzare il progetto in figura.

Dapprima sarà necessario realizzare una scomposizione delle attività attraverso la tecnica della WBS. Quindi per ogni attività saranno individuati la durata ed i vincoli di sequenza che deve rispettare.

L'attività 2, così come la 5, prima di essere realizzate, hanno bisogno del completamento dell'attività 1.

È interessante notare che per lo scavo A è prevista una durata di 2 giorni; per lo scavo B, invece sono previsti 3 giorni.

Questa considerazione, ci permette di affermare che, se vi è sufficienza di mezzi (escavatori e manodopera), le due attività possono iniziate contemporaneamente (dipendono entrambe solo dalla 1).

Infine si comprende che l'attività 8 (posa C), affinché si realizzi, richiede il completamento sia del montaggio di A sia di B (attività 4 e 7).

Possiamo a questo punto realizzare un reticolo CPM/PERT.

I numeri posti all'esterno del reticolo indicano le durate delle rispettive attività, mentre il percorso evidenziato dalle doppie segnature, è detto Cammino critico ed indica le attività che non possono subire ritardi, pena il ritardo nel completamento complessivo dell'opera.

È evidente che il reticolo fornisce una visione immediata delle sequenze di realizzazione delle singole attività, ma soprattutto ci permette di programmare il tempo necessario affinché l'opera sia realizzata.

Sommando le durate delle attività del cammino critico posso sapere in quanto tempo l'opera sarà completata: 14 giorni. Il cammino 1>2>3>4>8, sub critico, dura solo 11 giorni: ciò significa che le attività 2, 3 e 4 (le uniche non critiche, in quanto non appartenenti al cammino critico) possono subire ritardi complessivi (slittamenti consentiti) per 3 (14-11) giorni, senza inficiare la durata complessiva del progetto.

Nella realtà, i reticoli CPM/PERT sono ben più complessi di quello preso in esempio e la loro utilità è nella possibilità che offrono di programmare la realizzazione d'opere molto complesse.

Differenza tra CPM e PERT.

La differenza tra CPM e PERT è nella determinazione delle durate delle singole attività:

Nel CPM ci si affida all'esperienza di chi deve eseguire il lavoro, e la durata viene indicata deterministicamente;

Nel PERT si attua una stima probabilistica dei tempi di fattibilità ed in particolare si usa il cosiddetto approccio a 3 stime.

Approccio a tre stime

Nella valutazione delle durate delle attività attraverso l'approccio a tre stime, si considerano tre stime di durate delle attività: il tempo minimo (T_m) o ottimistico (nel caso in cui "tutto vada bene"), il tempo massimo (T_M) o pessimistico (nel caso si abbia il massimo "ragionevole" di contrattempi) e il tempo più probabile (T_n), cioè quello che si ritiene si realizzerà più frequentemente.

La durata dell'attività inserita nell'algoritmo di valutazione è data da:

T= ( T_m+4T_n+T_M )/6

L'organizzazione dell'impresa e la sua progettazione.

Nella progettazione di un'impresa, come in qualunque struttura sociale, è di fondamentale importanza definire una struttura organizzativa.

In essa devono essere determinati gerarchicamente i ruoli di ciascun elemento.

Progettazione della struttura organizzativa dell'impresa.

La progettazione della struttura organizzativa dell'impresa deve rispettare dei principi, la cui utilità è data dall'esperienza, essi sono:

Principio dell'unità di comando;

Principio del numero ottimale di dipendenze.

Il principio dell'unità di comando è necessario perché in ogni organizzazione ci sono dei rapporti di dipendenza.

Secondo tale principio, ogni persona (a meno del capo "supremo") deve avere uno ed un solo superiore diretto: l'esperienza dimostra, infatti, che, se un individuo dovesse dipendere da più di una persona, si moltiplicherebbero gli equivoci, i disguidi e gli errori.

Il principio del numero ottimale di dipendenze dirette scaturisce dall'esistenza di un limite massimo nel numero di persone che possono essere controllate direttamente (ed efficacemente) da un capo.

Esiste anche un limite minimo perché il ruolo di un capo è quello di coordinamento e controllo: non ha senso che un capo controlli una sola persona.

L'esperienza ci dice che il numero di dipendenti diretti da un capo, va da tre a quindici, secondo la complessità dei compiti e del contesto, con un valore medio di sette-otto persone.

In particolare, ci troviamo vicino al numero minimo, quando bisogna coordinare lavori complessi che comportano lo scambio di una gran quantità d'informazioni.

Questi due principi determinano quella che è detta organizzazione di tipo gerarchico od organizzazione line.

La rappresentazione grafica del sistema organizzativo di un'impresa, è detto organigramma di cui vediamo un esempio:

All'interno di una struttura organizzativa come questa, spesso sono presenti anche le cosiddette posizioni di staff ossia figure di supporto: ad esempio l'autista e la segretaria del direttore generale, dipendono direttamente da quest'ultimo ma gerarchicamente non sono superiori ai diretti sottoposti del direttore generale.

Vediamo un esempio d'organigramma con posizioni di staff:

Questa organizzazione si chiama Line-Staff ed è la più usata: essa è un'organizzazione line con posizioni di staff.

Una posizione di staff che si ritrova spesso, è quella dell'addetto al controllo di qualità. Egli fa delle valutazioni ma non può dare ordini: ha come diretto superiore il direttore di produzione che è l'unico che può prendere decisioni ed impartire ordini in merito.

Organizzazione funzionale e divisionale.

Quando l'organizzazione è di tipo semplice, la line con qualche posizione di staff è ampiamente sufficiente ma, se l'organizzazione è più complessa e differenziata bisogna decidere come ripartire i compiti all'interno dell'organigramma.

Per comprendere la differenza tra un'organizzazione di tipo funzionale e una divisionale, è utile fare ricorso ad un esempio.

Supponiamo che l'Imperatore romano debba controllare la Fanteria, la Marina e la Cavalleria in Italia, Britannia e Gallia.

Egli ha due possibilità:

Organizzazione funzionale: la suddivisione primaria delle mansioni avviene per funzioni distinte.            

• Organizzazione divisionale: la suddivisione primaria delle mansioni avviene secondo le esigenze di un prodotto o un mercato. Un esempio d'organizzazione divisionale applicata al contesto precedente può essere la seguente:

Le organizzazioni funzionali e divisionali hanno entrambe dei vantaggi e degli svantaggi.

I punti di forza di un coordinamento per funzioni sono nelle economie di scala e gli svantaggi sono nella difficoltà di gestire strutture di grandi dimensioni, specie se con produzioni, e/o mercati, molto diversificati.

Questo ultimo aspetto costituisce il principale vantaggio dell'organizzazione divisionale, la quale permette di focalizzare le risorse su uno specifico obiettivo. Lo svantaggio è nelle economie di scala, e questo è evidente anche nell'esempio considerato: se servono navi in Gallia e in Italia ne ho d'inutilizzate, se l'organizzazione è funzionale, è sufficiente che la marina della Gallia ne faccia richiesta all'unità funzionale Marina la quale ordina alla Marina Italiana di inviare le navi. Nell'organizzazione divisionale, la richiesta deve arrivare fino all'Imperatore il quale impartisce gli ordini necessari.

Esiste un terzo tipo di coordinamento, l'organizzazione matriciale.

Consideriamo per esempio una società d'ingegneria che deve realizzare progetti complessi. È necessaria la presenza ed il coordinamento di un gran numero di professionisti nei vari settori (ingegneri strutturisti, meccanici ecc.). Per progetti di questo genere si usa un organigramma del tipo che segue.

In questa struttura a matrice, nelle colonne s'indicano le funzioni, nelle righe i progetti.

Dal precedente organigramma appare non rispettato il principio dell'unità di comando, infatti, chi ad esempio lavora alle strutture del progetto 1 dipende dal Responsabile delle strutture e dal Project Manager 1. In realtà, vi è una netta differenziazione dei ruoli: il Project Manager 1 e il Responsabile strutturista: si occupano di cose e problemi differenti.

La violazione del principio dell'unità di comando è alleviato dal fatto che il singolo tecnico dipende dal Project Manager per tutto quanto concerne la "interfaccia" della sua attività: scadenze, scambio di dati di input e di output con gli altri specialisti, ecc.; mentre dipende dal manager funzionale relativamente a quanto concerne i "contenuti" della sua attività: codici di calcolo, fattori di sicurezza, ecc.

Le funzioni aziendali.

La necessità di avere delle responsabilità ben distinte è data dal dover gestire una serie complessa di rapporti "specializzati", economici e non, con l'ambiente in cui si opera.

Per questo è necessario creare delle strutture specializzate nell'operare in ciascuno degli ambiti in cui l'azienda pone i suoi interessi.

Per questo motivo si realizzano le cosiddette funzioni o aree funzionali (sovra o sotto-ordinate a quelle divisionali).

Tra le funzioni aziendali, è bene ricordare quelle di Pianificazione/Programmazione/Controllo, di Amministrazione, di Produzione, di Marketing, di Approvvigionamento, di Gestione del personale e di Ricerca e Sviluppo.

Esaminiamo in particolare la funzione Marketing.

Marketing

La funzione di Marketing ha come obiettivo la collocazione nel mercato del prodotto.

Per fare ciò si utilizzano i seguenti strumenti o leve di Marketing:

• Prodotto/servizio (garanzia, servizio pre e post vendita, marca e confezione);
• Prezzo (sconti, dilazioni di pagamento);
• Canali di distribuzione (vendita diretta, tramite grossista o dettagliante);
• Comunicazione (pubblicità, promozione sul punto vendita).

Le politiche di marketing sono condizionate dal ciclo di vita del prodotto:

• Introduzione: bassi volumi di vendita il prodotto ha bisogno di miglioramenti ed ha un prezzo elevato;
• Sviluppo: volumi di vendita crescenti, prodotto migliorato, distribuzione capillare;
• Maturità: vi è un rallentamento delle vendite, il prodotto è ormai perfetto ma è necessario sostenerlo con adeguate politiche di vendita;
• Declino: il prodotto ormai non rende più per una forte contrazione delle vendite, il prezzo è posto al minimo e la distribuzione è concentrata.

Costi e ricavi dell'impresa.

Ogni impresa, nel suo operare all'interno di un contesto economico, da un lato sostiene delle spese, e dall'altro, attraverso la produzione di beni e servizi, ottiene dei ricavi.

E' importante pertanto avere degli strumenti contabili che permettano di determinare la convenienza della fabbricazione di ciascun bene.

Costi fissi e costi variabili.

All'interno di un'impresa, non tutti i costi sono dello stesso tipo: in particolare, si usa fare una netta distinzione tra costi fissi e costi variabili.

I costi fissi sono i costi che l'impresa sostiene per il solo fatto di esistere, indipendentemente dal volume di produzione che essa realizza.

Tra i costi fissi, rientrano gli ammortamenti, i fitti, i noleggi, le assicurazioni ecc

Vi sono inoltre gli stipendi, ed a tal proposito, è necessario precisare che per stipendio, s'intende la paga percepita dagli impiegati definita in mensilità.

Il salario, invece, è riferito alla manodopera ovvero al personale direttamente impegnato alla produzione; è calcolato - di norma - in ore lavorative, e per questo varia al variare dei volumi di produzione.

I costi variabili sono quelli che variano al variare dei costi di produzione come ad esempio i già citati salari, le materie prime e la componentistica, l'energia elettrica consumata per i macchinari, le provvigioni ecc..

Il diagramma di redditività o del punto di pareggio.

Vogliamo determinare le condizioni di redditività dell'impresa sapendo quali sono i suoi costi fissi CF, costi variabili CV ed i suoi ricavi R.

Per semplicità, supponiamo che i costi variabili, ed i ricavi, varino in maniera proporzionale con i volumi di produzione.

Costruiamo per questo scopo il seguente diagramma in cui alle ascisse sono riportati i volumi di produzione V e alle ordinate i costi-ricavi C/R:

V

I costi fissi, essendo tali, sono rappresentati dal segmento CF parallelo all'asse delle ascisse. Il punto denotato dal simbolo "100%" indica la massima capacità produttiva ottenibile - nell'unità di tempo considerata, di solito l'anno - con quel valore di costi fissi: per produrre di più è necessario aumentare i costi fissi, ad esempio è necessario acquistare nuovi macchinari o strutture, od assumere degli impiegati.

I costi variabili sono rappresentati dal segmento CV che nasce nell'origine degli assi e termina in corrispondenza della massima capacità produttiva.

Il segmento CV è una funzione dei volumi di produzione.

CT indica i costi totali ossia la somma di CV e CF, pertanto è rappresentato dal segmento parallelo a CV e con origine nell'origine di CF.

I ricavi sono indicati dalla semiretta R: si ipotizza infatti un prezzo unitario di vendita costante.

Il punto Q rappresenta il Punto di Pareggio e rappresenta il volume di produzione che è necessario perseguire affinché i ricavi eguaglino i costi totali.

L' angolo è detto angolo di rischio, mentre la distanza tra Q (espressa in % della massima produzione possibile) e "100%" rappresenta il margine d'elasticità.

Facendo un riepilogo schematico di quanto detto:

• Per R=CT  PAREGGIO;
• Per R<CT PERDITA;
• Per R>CT UTILE.

Determinazione del punto di pareggio.

Supponiamo che un'azienda debba produrre un bene; CF sono i suoi costi fissi.

Supponiamo che Q sia il numero di pezzi che si devono produrre e CV i costi variabili per unità prodotta, pertanto i costi totali CT sono:

CT=CF+CV*Q

Supponiamo che P è il prezzo unitario di vendita del bene (di norma imposto dal mercato), i ricavi sono dati da:

R=P*Q

Dato che l'ascissa del punto di pareggio è il numero di pezzi Q che è necessario produrre affinché i costi totali siano uguali ai ricavi, avrò:

Esempio.

La pizzeria "Bella Napoli" ha:

• Un dipendente che guadagna £ 2000000 al mese fisso;
• Il costo medio di una pizza è di £ 6000;
• Il costo medio di produzione d'ogni pizza è £ 2000;
• I costi fissi di gestione ammontano a £ 2400000 al mese;
• Il costo del coperto è di £ 100 a persona.

La produzione massima è di 5000 pizze al mese. Vogliamo trovare il punto di pareggio.

I costi fissi sono:

CF="paga dipendente"+"costi di gestione"= 2000000+2400000= 4400000

I costi variabili sono:

CV="numero pizze"*("costo produzione pizza"+"coperto")=

= x*(2000+100)= x*2100

I costi totali sono:

CT=CF+CV= 4400000+x*2100

I ricavi sono:

R= x*"prezzo pizza"= x*6000

Il punto di pareggio si ha per:

R=CT

x*6000= 4400000+x*2100  x= 4400000/3900=1128 pizze/mese.

Graficamente:

La contabilità industriale.

Quello che è stato detto sinora, vale per le imprese monoprodotto, o per le quali, comunque, sia possibile definire un mix costante di produzione.

Le imprese che producono diversi beni o servizi, ossia imprese multiprodotto, fanno ricorso alla tecnica della contabilità industriale o analitica.

Questa tecnica divide i costi in due categorie:

• Costi diretti: sono quei costi che è possibile attribuire ad un determinato prodotto (bene o servizio);
• Costi indiretti: sono quei costi comuni a più prodotti, e che quindi non sono attribuibili unicamente ad una voce di profitto.

Bisogna, inoltre, distinguere:

• centri di profitto: entità aziendali a cui è possibile attribuire una quota parte di profitto;
• Centri di costo: entità aziendali a cui è possibile attribuire una quota parte dei costi.

I costi attribuibili a centri di costo che coincidono con centri di profitto sono diretti; quelli attribuibili a centri di costo che non coincidono con nessun centro di profitto sono indiretti.

Da questa precisazione si comprende che spesso (ma non sempre) i costi diretti si sovrappongono con i costi variabili e che i costi indiretti si sovrappongono con i costi fissi.

Tale sovrapposizione è però solo parziale..

Infatti, se considero lo stipendio di un addetto (impiegato) alla produzione di un determinato prodotto, questo è un costo diretto, in quanto  è legato alla produzione di quel bene, ma è anche un costo fisso, perché è indipendente dalla quantità prodotta.

Alla luce di quanto detto, possiamo fare il seguente esempio di contabilità industriale.

Un'azienda produce i beni A e B con dei ricavi totali pari a 300 miliardi, dei costi diretti pari a 260 miliardi e dei costi indiretti pari a 30 miliardi, tutti ripartiti come segue:

Alla voce costi indiretti, non si è potuta fare alcuna distinzione tra le quote di A e di B.

Le tecniche del full costing e del direct costing.

Le tecniche classiche di contabilità industriale sono quelle del full costing e del direct costing.

Nel full costing si determina il costo totale di ogni prodotto, procedendo alla ripartizione dei costi indiretti, in base a parametri precedentemente stabiliti (in proporzione all'entità dei ricavi - come nell'esempio che segue -  oppure dei costi diretti, o delle ore lavorate, ecc.).

Il vantaggio di tale approccio è quello di poter attribuire un utile ad ogni singolo prodotto. Lo svantaggio è che ciò passa attraverso una ripartizione dei costi indiretti che non ha alcuna corrispondenza reale: anche se cesso la produzione di B, i costi indiretti resteranno di 30 miliardi (e non dei 10 attribuiti ad A), in quanto indivisibili.

Questo metodo ha pertanto lo svantaggio di non permettere una valutazione sufficientemente accorta per la gestione della produzione.

Nella tecnica del direct costing s'introduce invece la voce margine contributivo ossia la differenza tra i ricavi d'ogni singolo prodotto ed i rispettivi costi diretti.

Il vantaggio della tecnica direct costing è nel permettere di valutare la convenienza della produzione del singolo prodotto, e quindi l'importanza che ciascuno di essi riveste ai fini della redditività aziendale.

Negli ultimi anni ha cominciato a diffondersi un'altra tecnica, più evoluta, di contabilità industriale: l'ABC (Activity Based Costing), basata sul principio dell'attribuzione dei costi indiretti alle singole attività attraverso dei driver, cioè dei parametri di ripartizione della singola attività che tengano conto degli effettivi costi. Ad esempio, posso usare il driver del tempo che ogni operatore del call center impiega parlando con il singolo cliente per ripartire lo stipendio dell'operatore e le spese telefoniche, e così via.