Il top management

Il top management

Quanto scritto nel capitolo precedente, non intende assolutamente negare che ciascun dipendente abbia un suo "spazio di manovra", tutt'altro. Si ritiene comunque opportuno evidenziare che, entro il variegato numero di membri di un complesso produttivo, e quindi anche di compiti svolti, esiste una categoria di individui i quali dispongono di potere di indirizzo e controllo prevalente rispetto a quello proprio di altri.

A tali soggetti si imputa, di conseguenza, anche una maggiore responsabilità per i comportamenti gestionali assunti; in particolare, la valutazione del loro operato varia nella misura in cui sono riusciti o meno ad allineare i loro atti gestionali, e - ancora prima - le loro capacità professionali, agli obiettivi globali dell'impresa che, peraltro, essi stessi hanno contribuito a definire.

Come già chiarito, gli individui cui ci si riferisce caratterizzano l'insieme dei dipendenti preposti alla copertura di ruoli cosiddetti manageriali; essi sono i responsabili dell'indirizzo dell'intera impresa, o di un ramo o una sezione indipendente di questa, in conformità ai "canoni di riferimento" in gran parte da loro stessi individuati e fissati, secondo un potere di direzione crescente al crescere della scala gerarchica manageriale.

All'interno del management d'impresa si dedicherà ora più attenzione al "vertice" manageriale, definendo come top managers gli amministratori, i direttori, gli imprenditori e tutti coloro che sono preposti all'individuazione delle politiche strategiche globali dell'unità economica.

Le funzioni del top management si caratterizzano per il riconoscimento ex - ante di una implicita competenza di disporre di una notevole ed ampia visione dell'ambiente economico - aziendale, che si illustrerà tra breve.

Le direzioni, dunque, si riconoscono per le capacità d'analisi e sintesi gestionale grazie alle quali riescono a valutare compiutamente il "clima" e le dinamiche inerenti il complesso degli stakeholders - tenendo conto delle variegate dimensioni dell'agire aziendale - appartenenti all'esterno tessuto sociale nel quale opera l'impresa. Le direzioni sono quindi vocate ad assumersi una leadership tale da dirigere, indirizzare, condurre e controllare l'unità aziendale, governandone i vari e complessi fattori esogeni ed endogeni, così da poter facilitare il suo inserimento in un globale, mutevole e poliedrico ambiente sociale.[1]

Come scrive Pierre di Toro << il vertice manageriale deve quindi prendere coscienza degli effetti globali che le scelte gestionali determinano sul "clima" vigente nell'intera impresa, nonché, in via consequenziale, sullo stile dei rapporti con tutti gli stakeholders e deve riuscirvi meglio e prima degli altri attori aziendali >>[2].

Pertanto, come sarà già risultato intuibile, per la diffusione dei valori e della riflessione etica è necessario, propedeuticamente ad ogni altra iniziativa, coinvolgere tutto il management perché questo possa fungere da vero "motore", miglior "capitale d'attivazione" del globale processo di sviluppo etico.

Il top management, come le altre risorse dell'impresa, va dunque indirizzato sulla strada opportuna, così da poter essere il propulsore per un comportamento, che includa l'intera unità produttiva, volto a stabilire saldi legami con l'ambiente sociale degli stakeholders, tenendo conto che la stabilità e la solidità di tali rapporti, si fonda sul riconoscimento, da parte dell'impresa, d'essere un fattore di miglioramento della qualità della vita esistente intorno a sé.

A tale riguardo, si reputa opportuno ammonire brevemente come sia da evitare la "spersonalizzazione" che, di consueto, subiscono le capacità di qualunque manager, allorché vengono valutate commisurandole solo con parametri quantitativi, i quali sono estremamente inadatti a garantire una forte dedizione dei managers al riconoscimento dell'importante significato da imputare alla generalità e multiformità dei caratteri della gestione aziendale.

E' difficile infatti che si possano concretamente apprezzare le peculiarità del modo di condurre l'impresa se si tiene conto solo di parametri quantitativi, numerici e contabili. Già nell'odierno contesto economico - aziendale, la valutazione approfondita dei comportamenti professionali e di gestione si attua sia secondo modelli formalizzati, per garantire una certa omogeneità e quindi facilità di raffronti comparativi, ma anche attraverso elementi descrittivi e qualitativi, che meglio si addicono a un'esposizione esauriente delle soluzioni individuate dai managers che tengano conto dei valori caratterizzanti l'ambiente sociale nel quale l'impresa opera.