Condizioni organizzative per il successo dei progetti

_{CONDIZIONI ORGANIZZATIVE PER IL SUCCESSO DEI PROGETTI}

Problemi tipici dei progetti:

- non rispettano i tempi

- muoiono per strada

- costano più del previsto

- producono risultati poveri

- producono risultati che vengono rifiutati

- producono proposte molto apprezzate ma mai attuate

principali cause di fallimento dei progetti:

- il capoprogetto fantasma

- non è chiaro chi vuole il progetto

- il team è povero di risorse

- non ci sono tutte le competenze necessarie

- non sono chiari gli obiettivi

- c'è stata una cattiva definizione iniziale dei tempi, dei metodi e degli obiettivi

- orientamento troppo specialistico

- troppe richieste di variazione da parte del committente

- scarsa conoscenza da parte dell'organizzazione del progetto nel suo insieme

- scarsa chiarezza del dopo-progetto

principali barriere all'implementazione di efficaci gruppi di progetto:

- training insufficiente

- sistemi organizzativi incompatibili

- resistenza da parte dei supervisori di prima linea

- mancanza di pianificazione

- mancanza di supporto da parte del management

- mancanza di coinvolgimento e di supporto da parte del sindacato

la "saga del progetto"

- non si stanziano abbastanza risorse e non c'è tempo sufficiente

- il programma comincia a slittare

- la direzione improvvisamente si rende conto del ritardo e va alla ricerca del colpevole

- le persone dei vari enti impegnati nel progetto si accusano a vicenda: si perde altro tempo a litigare

- per recuperare tempo di decide l'opzione crash: più risorse a tutte le attività in corso in quel momento

- tutti si agitano per accelerare la propria attività: alcuni si scoprono ancora più in ritardo, altri scoprono di essersi agitati per niente. L'interesse al progetto si perde nelle difficoltà e nei ritardi. Il progetto sfora il budget

condizioni organizzative di successo del lavoro per progetti

1) razionali

_{2) relazionali}

CONDIZIONI ORGANIZZATIVE RAZIONALI

La formulazione del piano di progetto è senz'altro uno degli elementi critici per la buona realizzazione del progetto stesso:

- occorre stabilire gli obiettivi, indicati come goals (mete intermedie) e objectives risultato finale)

- devono essere costruiti dei programmi per stabilire le fasi temporali in cui si dovranno realizzare i subobiettivi

- anche se le stime iniziali per la pianificazione sono solo di massima, è importante definire la rilevanza economica del progetto, utile per valutare il progetto rispetto ad altre alternative

- si devono scegliere le unità organizzative che dovranno fornire supporto al project manager

- risulta relativamente facile perdere di vista la vera finalità di un progetto

- non bisogna perdere di vista l'origine del progetto: alcuni progetti nascono dal basso, vale a dire l'utilizzatore identifica un bisogno e il team di progetto collabora con lui per ricercare la soluzione, in altri progetti è l'alta direzione che individua un bisogno da soddisfare e il team di progetto deve trovare una soluzione

- il project manager dovrà avere sempre le idee chiare sul ruolo del decisore finale ed essere consapevole che il progetto deve essere attuato per soddisfare le sue esigenze; se si cercherà d'accontentare molteplici interessi, si rischierà di consumare inutili risorse preziose

- risulta difficile trovare la soluzione ottima di arresto

- il cambiamento è ormai una condizione costante ed è necessario progettare meccanismi per affrontarlo

- quando il progetto parte è sovente già in ritardo: sono pochi i progetti che riescono e rispettare i tempi, ma ciò non traspare se il loro avanzamento viene misurato con criteri soggettivi e se il team non ha definito delle tappe intermedie

Finalità del piano:

- controllo:

la pianificazione garantisce anche una base per tutte le altre azioni manageriali in modo da ottimizzarle tramite il controllo della performance: la valutazione di ciò che si è effettivamente realizzato rispetto a ciò che si è pianificato consente al team di progetto di valutare obiettivamente i progressi realizzati, di operare le necessarie variazioni al piano e di adottare i provvedimenti necessari per svolgere le attività

- valutazione alternative:

la fissazione degli obiettivi e la loro successiva classificazione in obiettivi primari e secondari permettono di individuare i problemi e di formulare e analizzare strategie alternative in termini di scadenze, costi, qualità dei prodotti e risultati

- comunicazione:

la pianificazione di progetto è una forma di comunicazione e una fonte di informazioni per il team di progetto, al quale dovranno essere comunicati gli obiettivi globali, nella speranza, se si riuscirà a coinvolgere tutti nel processo di elaborazione degli obiettivi specifici, di

ottenere una buona congruenza tra gli obiettivi individuali e gli obiettivi del progetto

Vizi che possono rendere inadeguato il processo di pianificazione:

- sacralità:

quando un'aureola di invulnerabilità rende il piano intoccabile e indiscutibile (il piano diventa più importante degli eventi e delle eccezioni)

- alibi all'immobilit :

quando il piano diventa l'obiettivo del progetto e non uno strumento

- ricettacolo di polvere:

quando il piano di progetto può rischiare di diventare un'enciclopedia dimenticata sugli scaffali perché troppo complicato e difficile da usare

In conclusione senza un piano adeguato all'ottimizzazione delle risorse e predisposto alla comunicazione, non si possono allocare le risorse al tempo giusto e per la durata necessaria, come non si possono assegnare al team di progetto le persone più adatte, impegnandole a tempo pieno e non si può realizzare con efficacia il monitoraggio e il controllo del progetto

CONDIZIONI ORGANIZZATIVE RELAZIONALI

Per mobilitare l'impegno e le competenze delle persone coinvolte in un progetto verso il raggiungimento degli obiettivi si devono creare delle condizioni vitali dentro il gruppo e intorno ad esso sotto forma di relazioni reciproche di influenza e di sostegno

le competenze tecniche e gestionali dei partecipanti al gruppo hanno quindi sempre più bisogno di essere affiancate a doti di "intelligenza sociale" necessarie per ascoltare e gestire le relazioni tra persone e tra gruppi; queste aree di abilità comprendono:

- la capacità di alimentare relazioni e di conservare amicizie, di stabilire legami personali

- l'abilità di risolvere i conflitti e di negoziare soluzioni

- la bravura nell'analisi sociale cioè nell'individuare gli interessi, le motivazioni, le emozioni degli altri

- la capacità di organizzare gruppi

- la capacità di riconoscere le proprie emozioni e di gestirle

Inoltre il lavoro di gruppo presuppone il crearsi di dinamiche positive interne al team, affinché le differenze individuali risultino fattore di ricchezza e non di ostacolo, in quanto inserite in un clima di coesione e fiducia

il rischio dei climi negativi all'interno di un gruppo, non è tanto quello del fallimento del progetto, quanto il sottoutilizzo delle competenze e delle potenzialità dei membri del gruppo

l'evoluzione positiva delle dinamiche interne al team di progetto può essere facilitata rimanendo il più possibile aderenti ad alcune regole fondamentali per il funzionamento di un gruppo di lavoro:

a) il numero dei componenti

il lavoro di gruppo è una modalità di funzionamento specifica del piccolo gruppo (da 4 a 10-

15 persone)

b) i criteri di composizione del team

la scelta delle persone privilegia criteri relativi alle competenze richieste dal progetto e talvolta criteri di rappresentanza organizzativa, ma altri criteri sono:

- l'eterogeneità è da preferirsi all'omogeneità

- bisogna considerare la disponibilità soggettiva a partecipare al progetto

- è bene valutare la presenza di individui che abbiano già avuto esperienze positive in un gruppo di lavoro

c) l'attenzione alle fasi di crescita del gruppo

i diversi livelli di sviluppo di un gruppo sono caratterizzati dalla presenza di definiti comportamenti individuali e collettivi e suggeriscono di ricercare coerenza tra le fasi del ciclo di vita del progetto, le fasi che il gruppo sta vivendo e i compiti lavorativi che a esso si possono attribuire

le principali fasi di crescita di un gruppo sono:

. fase costituente

non si può ancora parlare di gruppo, ma piuttosto di un insieme di persone con un compito comune; il bisogno prevalente del gruppo è l'appropriazione del territorio

. fase di identificazione

gli individui iniziano ad esporsi maggiormente e a ricercare più approfondite modalità di relazione con gli altri; il gruppo inizia a censire le risorse interne e a valutare le reali potenzialità dell'azione collettiva

. fase di coagulo

questa fase non prende avvio se le dinamiche prodotte dalle fasi precedenti non sono risolte; è una fase caratterizzata da un alto tasso di confronto interno, dove l'influenza reciproca viene giocata senza più la preoccupazione di scadere nel conflitto interpersonale

. fase di maturità

il gruppo matura la consapevolezza di essere un'entità con capacità sperimentate rispetto ai compiti che gli sono stati attribuiti

d) la frequenza e la durata delle riunioni

riunioni troppo frequenti sottraggono i singoli alle attività operative ingenerando insofferenza al lavoro corale, ma un'esagerata rarefazione non consente la creazione di un

gruppo vero e proprio

PROJECT MANAGER

Il project manager è il responsabile formale del progetto nel suo complesso e deve garantire che il risultato finale sia realizzato in coerenza con i costi, i tempi e le caratteristiche definite inizialmente, avvalendosi delle risorse disponibili

all'interno di uno scenario e di obiettivi definiti da altri, il project manager deve perseguire risultati non completamente stabiliti a priori, operare in ambienti caratterizzati dall'incertezza e integrare attori e fattori diversi attraverso attività di pianificazione, organizzazione, individuazione di competenze, di valutazione, di direzione, di controllo, di impulso e di sostegno alle relazioni necessarie alla riuscita del progetto

il project manager non ha autorità formale, non può far valere dipendenze gerarchiche rispetto a nessun partecipante al progetto, il suo ruolo è legittimato solo dalla responsabilità che gli è stata assegnata (autorevolezza)

In relazione a progetti diversi e a differenti contesti organizzativi il ruolo del project manager assume caratteri specifici, o particolare dimensioni di ruolo che è possibile individuare confrontandole con il ventaglio dei ruoli manageriali:

. Ruoli interpersonali:

- ruolo di liason

- ruolo di leader

- ruolo di figurehead

. Ruoli informativi

- ruolo di monitor

- ruolo di disseminator

- ruolo di spokesman

. Ruoli decisionali

- ruolo di entrepreneur

- ruolo di disturbance handler

- ruolo di resource allocator

- ruolo di negotiator

SPONSORSHIP

Lo sponsor di un progetto è il garante del progetto stesso e il suo ruolo è un fattore critico di successo per il progetto stesso

Il sostegno dello sponsor al project manager e al suo team può avvenire attraverso diverse modalità:

- goal setting: lo sponsor definisce a approva gli obiettivi di progetto

- risorse: lo sponsor deve aiutare il project manager nel reperimento di tutte le risorse interne ed esterne

- comunicazione: lo sponsor deve preoccuparsi che il progetto e le sue caratteristiche salienti siano note a tutta l'organizzazione

- visibilità continua: lo sponsor deve garantire al project manager e al suo team la continua visibilità del progetto e del suo stato di avanzamento, ovvero ricordare all'intera organizzazione che il progetto esiste, continua, che il team sta lavorando, che ha raggiunto alcuni obiettivi

Riassumendo le principali condizioni razionali e relazionali che possono contribuire al successo del progetto sono:

- presenza di una sponsorship chiara

- chiara definizione del piano di progetto

- disponibilità di tutte le competenze richieste

- autonomia del team di progetto

- comunicazione alla struttura

- chiarezza delle modalità di rientro nella struttura

- competenze del project manager

- valutazione su obiettivi globali e intermedi

- impiego di supporti al project management