Henry Ford e la sua azienda - Nascita e sviluppo della produzione di massa nel primo Novevento americano

"Voglio costruire un'automobile per le masse , abbastanza grande per una famiglia, ma abbastanza piccola perché se ne possa servire una persona sola. Sarà costruita con i migliori materiali, dai migliori operai, sui disegni più semplici che possa immaginare l'arte dell'ingegneria moderna. Ma sarà di un prezzo così modesto che qualsiasi persona con un buono stipendio potrà comprarsela ".

(Henry Ford)

Indice degli argomenti

Breve introduzione alla tesina

Mappa concettuale degli argomenti trattati

STORIA

Gli Anni Ruggenti                      

Situazione economica

Situazione politica e storica

DIRITTO

Panorama politico Americano

La Repubblica presidenziale

Presidente Italiano e Presidente Americano: analogie e differenze

ECONOMIA POLITICA/ SCIENZA DELLE FINANZE

Il Taylorismo e l'organizzazione scientifica del lavoro

INGLESE

Mr. Henry Ford

Ford's Empire

ECONOMIA AZIENDALE

Ford Motor Company. L'azienda

Approfondimento su: LA GESTIONE FINANZIARIA

6. MATEMATICA

Ricerca del Trend dei grafici presentati

ITALIANO

Il Futurismo

Il mito della macchina

Il manifesto tecnico della letteratura futurista

Filippo Tommaso Martinetti

OPERA: Ode all'automobile da corsa

9. INFORMATICA

Le soluzioni informatiche.

Ford Motor Company. Ford esplora le nuove tecnologie grazie a eRoom

10. BIBLIOGRAFIA

Introduzione

Nella realizzazione della mia tesina, ho voluto approfondire un periodo molto particolare della storia economica americana e mondiale: la rivoluzione industriale di massa. Tale importante rivoluzione scoppia in America nei primi anni del Novecento, periodo di grande prosperità per tutta l'economia americana. Siamo in corrispondenza dei cosiddetti "Anni ruggenti", gli anni del Jazz e degli enormi grattacieli, dei primi movimenti femministi e delle leggi sul proibizionismo.

Dal punto di vista politico, troviamo il succedersi al potere di grandi Presidenti Repubblicani come Hardin, Coolidge e Hoover che fecero del capitalismo più estremo il loro punto di forza. In questo periodo di grande sviluppo e crescita troviamo le figure di grandi capitalisti che crearono, in quegli anni, veri e propri colossi commerciali: Rockefeller, Morgan e, soprattutto, Henry Ford.

Quest'ultimo fece sorgere in pochi anni un vero e proprio impero di proporzioni enormi che lo fece diventare uno dei più grandi capitalisti americani.

Ford fondò nel 1913 la Ford Motor Company, un'azienda produttrice di automobili che trovò subito grande fortuna all'interno di questo nuovo mercato. La produzione fordista si fondava sulle teorie di Taylor dell'organizzazione scientifica del lavoro, opportunamente sviluppate e ampliate negli anni successivi.

Nel contempo, il mito della macchina cominciava a spopolare anche oltreoceano, in Europa, dove, in concomitanza al diffondersi di questo innovativo mezzo d locomozione,  si assiste alla nascita di movimenti letterari che fecero della velocità e dell'automobile le loro muse ispiratrici. Stiamo parlano del Futurismo, corrente letteraria e artistica che nasce dal genio del poeta italiano Filippo Tommaso Martinetti che ne pubblicò i tratti essenziali sul quotidiano parigino "Le Figaro", nel 1909.

Con un lungo "salto" nel futuro, mi sono portata ai giorni nostri per un'analisi generale della Ford di oggi in particolare in relazione alle soluzioni informatiche da essa implementate. L'utilizzo di software e Intranet è divenuto quindi essenziale anche nell'azienda di Henry Ford che, dall'iniziale "allergia" a qualsiasi forma di ferrea organizzazione, ha dovuto cedere all'utilizzo di software opportuni per gestire l'intero, enorme apparato industriale che è col tempo diventata.

Ho deciso di approfondire gli argomenti sopra citati poiché, durante l'anno scolastico, ho avuto modo di appassionarmi alla figura di Henry Ford un uomo che si è "fatto da solo" e che con le proprie forze è arrivato non soltanto a costruire un qualcosa di grandioso, ma è anche riuscito a fare qualcosa di concretamente utile per la collettività arrivando, non da ultimo, a realizzare i suoi sogni.

È stato un uomo forte, importante e influente che ha contribuito in maniera significativa a modificare il modo di "fare impresa" allora conosciuto e condiviso da tutti, ponendosi molto spesso controcorrente ma tenendo fede tenacemente alle sue idee e alle sue convinzioni.

Penso pertanto che sia stata una persona straordinaria e studiare i maniera approfondita la sua vita è stato qualcosa di estremamente utile ed interessante.

Gli Anni Ruggenti

"Noi in America siamo più vicini al trionfo finale sulla miseria di quanto lo siamo mai stati

nella storia di questa terra: quella che si prospetta al mondo oggi è la più grande era di espansione commerciale della storia" (Calvin Coolidge)

Situazione economica

Per gran parte degli anni '20 gli Stati Uniti godettero di un periodo di sfrenata prosperità: i prezzi dei beni agricoli e dei salari caddero alla fine della guerra, mentre nuove industrie (radio, cinema, automobili e chimica) fiorirono.

Questo periodo di ricchezza e progresso, che venne poi identificato come la seconda rivoluzione industriale (o anche "anni ruggenti") , fu potenziato da vari fattori: la disponibilità di terra, la diversità del clima e, suo corollario, la diversità economica. Ma anche l'ampia presenza di canali e fiumi navigabili, in grado di soddisfare i bisogni di trasporto dell'emergente economia industriale, l'abbondanza di risorse naturali, garanzia di estrazione di energia a basso costo, trasporti rapidi e, non ultimo, la disponibilità di capitali furono le basi su cui poi si erse tutta la rivoluzione.

Non bisogna poi dimenticare i progressi tecnologici nella produzione di ferro e acciaio, quali il processo di Bessemer e le fornaci a cuore aperto che, combinati con innovazioni simili in altri campi, su tutti quello chimico, permisero di migliorare fortemente la produttività e l'efficienza delle industrie. Nuovi mezzi di comunicazione, quali il telegrafo e il telefono consentirono inoltre di coordinare le azioni anche a grande distanza. Anche l'organizzazione del lavoro venne influenzata dall'innovazione. Possiamo notare ciò nella catena di montaggio pensata e adottata da Henry Ford o nell'organizzazione scientifica del lavoro teorizzata da Fredrick Winslow Taylor.

L'industria imparò a coordinare la diversità delle attività economiche attraverso aree geografiche distinte. Per finanziare le attività su scala così vasta, emersero le imprese come forma dominante di organizzazione del lavoro.

Gli agglomerati industriali crebbero tramite la composizione di trust, ricavando una singola impresa da tante imprese in competizione. I magnati della finanza appoggiarono le politiche governative del laissez-faire. Le alte tariffe protessero le fabbriche statunitensi e i lavoratori dalla competizione estera (che fu praticamente inesistente dopo il 1880); le ferrovie federali sovvenzionate arricchirono investitori, agricoltori e lavoratori ferroviari, e crearono centinaia di città e villaggi. Potenti industriali come Andrew Carnegie e John D. Rockefeller potevano permettersi un elevato tenore di vita così come i loro impiegati, essendo i meglio pagati al mondo. In un contesto di sanguinosa competizione per l'accumulazione di beni e ricchezza, il lavoro competente dell'artigiano 'vecchio stampo' dovette cedere il passo ad ingegneri e lavoratori specializzati (pagati profumatamente), visto che la nazione vedeva accrescere la sua base tecnologica. Nel frattempo, un flusso persistente di immigrazione garantì la disponibilità di manodopera a basso costo, specie nel settore minerario e in quello manifatturiero.

In questi vent'anni, l'America conosce quindi un periodo fra i più floridi nella produzione industriale che la porta ad essere la prima potenza economica nel mondo. Tale primato venne raggiunto anche grazie al primo conflitto mondiale che aveva fortemente pregiudicato l'economia europea.

Un primo e fondamentale aspetto di questa rivoluzione riguarda sicuramente lo sviluppo della produzione di massa e le connesse trasformazioni nell'organizzazione del lavoro e, contemporaneamente, l'abbassamento dei costi ed un costante aumento dei salari generò un aumento della domanda, creando quel fenomeno che dagli economisti moderni è chiamato consumismo.

È bene ricordare che il settore che più di ogni altro rappresentò questa nuova fase dell'industrializzazione fu quello dell'automobile che, con il suo indotto di enormi dimensioni (pneumatici, batterie, tappezzeria, cristalli) forniva lavoro e prospettive di guadagno a moltissime persone.

Situazione politica e storica

Questo formidabile sviluppo ebbe luogo entro un quadro politico caratterizzato dal dominio incontrastato del Partito Repubblicano che fu al potere, in quegli anni, con Warren Gamaliel Harding (1921-1923), Calvin Coolidge (1923-1928) ed Herbert Clark Hoover (1928-1932). Il partito repubblicano si fece in questi anni strenuo difensore degli interessi del capitalismo più estremo che aveva le sue roccaforti nelle grandi corporations industriali e finanziarie nonché in uomini come Ford, Rockefeller e Morgan. Non a caso, tutti i rami del governo a qualsiasi livello cercarono in genere di impedire ai lavoratori di organizzarsi in sindacati e di organizzare scioperi. Le organizzazioni dei lavoratori videro infatti ridursi la loro forza: molte di esse (come l'Industrial Workers of the world) scomparvero, altre ridussero notevolmente i propri iscritti (come per esempi l'American Federation of labour). In questa fase politica, incentrata sullo sviluppo spontaneo delle forse del capitalismo e del mercato, vennero del tutto dimenticate e trascurate le esigenze della classe operaia, dei ceti medi nonché della parte più povera della popolazione, i cosiddetti having not. La completa assenza di una politica sociale corrispondeva a scelte di carattere fortemente conservatore e a tratti autoritario: gli anni venti negli Stati Uniti furono sì gli anni dell'automobile, del jazz e dei grandi grattaceli, ma anche quelli della cosiddetta red scare (paura dei rossi), degli arresti dei militanti comunisti e socialisti e del diffondersi di movimenti filofascisti o razzisti (come il famigerato Ku - klux - klan). Tutto l'assetto politico statunitense era di fatto

Poliziotti gettano nei tombini litri di alcool

imperniato su un deciso isolazionismo nei confronti dell'Europa, fatto che limitò fortemente le immigrazioni e diffuse un clima di deciso proibizionismo[1].

La repubblica presidenziale

Nella repubblica presidenziale, il Presidente è anche a capo del Governo, in quanto unisce in sé la carica di Capo dello Stato e di titolare del potere esecutivo.

La repubblica presidenziale più importante al mondo è sicuramente quella statunitense che é stata scelta come forma di governo già alla fine del XVIII secolo adattando il modello tradizionale della monarchia costituzionale pura, caratterizzato da una netta separazione tra i poteri dello Stato, alla repubblica formata dalle ex colonie inglesi. Lo schema presidenzialista è stato adottato anche da altri Stati dell'America centro-meridionale e africani, generando spesso vere e proprie dittature.

Le repubbliche di tipo presidenziale si differenziano da quelle parlamentari (come quella italiana) per una maggiore stabilità governativa poiché, generalmente, l'esecutivo rimane in carica fino alla scadenza del mandato. È anche da sottolineare  la più netta separazione dei poteri nel senso che ogni organo costituzionale è un potere "forte" del tutto indipendente ed autonomo rispetto agli altri poteri dello Stato (che ricordiamo sono: legislativo, esecutivo, giudiziario). In questo tipo di repubblica, infatti, non esiste un rapporto di fiducia tra Governo e Parlamento (come avviene in Italia) ma il Presidente è responsabile soltanto dei confronti del corpo elettorale che, alla scadenza del mandato, può decidere se rieleggerlo o se porre la propria fiducia in altri candidati e, contemporaneamente, anche i singoli ministri sono responsabili solo nei confronti del Presidente. Il Parlamento, pertanto, non può condizionare l'attività del Presidente con un voto di fiducia o di sfiducia ma svolge la funzione di "contrappeso" rispetto agli poteri del capo del governo e dello stato approvando o respingendo le sue proposte.

SCHEMA. La Repubblica Presidenziale Americana

Presidenti Italiano e Americano:

analogie e differenze

Stati Uniti Deve avere almeno 35 anni. Viene eletto da un'assemblea di 'grandi elettori' eletta solo per questo scopo. Resta in carica 4 anni. Può essere rieletto solo una seconda volta. In caso di morte o di dimissioni gli subentra il vicepresidente fino al termine del mandato. Non può sciogliere il Congresso in nessun caso. É capo dello stato ma anche il capo del governo. Nomina tutti e 9 i giudici della Corte Suprema. Al termine del suo mandato torna ad essere un privato cittadino.

Italia Deve avere almeno 50 anni. Viene eletto dal Parlamento e da una rappresentanza di consiglieri regionali. Resta in carica 7 anni. Non ci sono limiti alla sua rielezione. In caso di morte o di dimissioni il Parlamento elegge un nuovo presidente. Può sciogliere il Parlamento o anche una sola delle Camere. É capo dello stato e nomina il capo del governo. Nomina 5 dei 15 giudici della Corte Costituzionale. Al termine del suo mandato diventa, se lo accetta, senatore a vita.

Il  Taylorismo

e l'organizzazione scientifica del lavoro

Il Taylorismo è un'importante teoria economica basata sull'organizzazione scientifica del lavoro, elaborata all'inizio del Novecento dall'ingegnere statunitense Frederick W. Taylor (1856-1915). Venne applicata per la prima volta nell'industria metallurgica Bethlehem Steel Co. dallo stesso Taylor che la illustrò con innumerevoli scritti. Essa si fondava sul principio che la migliore produzione si determina quando a ogni lavoratore è affidato un compito specifico, da svolgere in un determinato tempo e in un determinato modo. Qualsiasi operazione del ciclo produttivo industriale può dunque essere scomposta e studiata nei minimi particolari: è questo, secondo Taylor, il compito dei manager, che sulla base di veri e propri esperimenti svolti sul lavoro, devono stabilire:

Qual è il compito specifico di ogni lavoratore;

In quanto tempo lo deve svolgere;

In che modo lo deve svolgere.

Così è possibile arrivare alla razionalizzazione del ciclo produttivo, ossia al raggiungimento di criteri di ottimalità economica, attraverso l'eliminazione degli sforzi inutili, l'introduzione di sistemi di incentivazione, la gerarchizzazione interna e la rigorosa selezione del personale.

L'applicazione pratica di questi principi, aprì la strada alla creazione della prima catena di montaggio, introdotta negli stabilimenti della Ford Motors Company nel 1913, e di fatto modificò tutta l'organizzazione del lavoro nelle industrie.

Particolarmente trasformata, nel nuovo sistema produttivo, fu la figura dell'operaio, cui il taylorismo tolse ogni tipo di discrezionalità: mentre in precedenza egli poteva scegliere i tempi e i modi del suo lavoro, con l'introduzione delle nuove procedure fu costretto a adattarsi ai ritmi e ai metodi scelti dai dirigenti. Proprio per questo il taylorismo è stato fin dall'inizio duramente contestato dal movimento dei lavoratori e dai sindacati. Ciò che dovrebbe, secondo Taylor, spingere gli operai a adattarsi alle nuove condizioni di lavoro è l'incentivo economico reso possibile dalla maggiore produttività: ogni qual volta l'operaio riesce a completare il proprio compito in modo esatto ed entro il tempo prestabilito, egli percepisce una maggiorazione variante dal 30 al 100 per cento rispetto alla propria paga base. Ciò che Taylor, e successivamente anche Ford, non avevano messo in conto era che questo modo di lavorare potesse in qualche modo arrecare danno agli operai, sicuramente più soggetti a stress e ad alienazione dovuti al costante ripetere della medesima operazione centinaia di migliaia di volte.  Il Taylorismo è stato fortemente criticato dai sindacati americani di inizio '900, proprio per la sua visione economicistica che non teneva conto dell'operaio come individuo. D'altra parte Taylor, tutto proteso verso la massima efficienza e il massimo profitto, considerava inutili, nocive e destinate alla dissoluzione tutte queste organizzazioni sorte a tutela del lavoro operaio. In tempi più recenti le dottrine delle human relations e della system analysis, basate sull'analisi di tutta la complessa realtà aziendale, hanno determinato il superamento del taylorismo e della sua rigorosa ma limitata analisi del binomio uomo-macchina.

Principali passi per la determinazione dell'ottima sequenza di movimenti:

Considerare un gruppo di 10/15 operai, versati nel lavoro da analizzare;

Studiare l'esatta serie dei movimenti componenti l'operazione che ogni   

operaio applica allo stato attuale;

Determinare il tempo necessario per ogni movimento e determinare se

esiste una via più veloce per compierlo;

Eliminare ogni movimento lento o inutile;

Stendere la serie ottima dei movimenti così determinata.

Taylor propose, inoltre, di applicare una riorganizzazione anche nella direzione dello stabilimento, con la creazione di un 'dipartimento programmazione' e la creazione di una serie di capi funzionali che presidiassero le diverse funzioni aziendali. I capi funzionali teorizzati da Taylor erano otto:

Addetto agli ordini di lavoro e ai cicli;

Addetto alle schede di istruzione;

Addetto ai tempi e ai costi;

Caposquadra;

Addetto alla velocità di esecuzione;

Addetto alla manutenzione;

Ispettore;

Addetto ai rapporti disciplinari.

Mr. Henry Ford

One of the most important persons that we can see during the Second Industrial Revolution in America is without doubs Henry Ford, the inventor of the assembly line and mass production.

He was born on July 30, 1863 on a farm in a rural town near Detroit, Michigan. Since he was young, Henry was fond of mechanics. He used to spend his time dismanting and reassembling dozen of machines and he also tried to make a self-propelled vehicle called Quadricycle. At 17 years old, Ford left his family and went to work in Detroit as an apprentice machinist.

At the age of 40, Ford, with 11 other investors and $28,000 in capital, incorporated the Ford Motor Company in 1903 and began to produce vehicles on large scale. Ford had a flashing vision: "An automobile for every family" and he tried to trasform the car from a toy for the rich to a mass vehicle.

In only 20 years he created a real empire of such proportions and ramifications to be defined by the Italian press as "the greatest industrial enterprise in the world".

Ford's empire

Since the early twenties, the Ford Motor Company was a real empire which included: iron mines and forest for the wood, coalmines, a fleet for good transport on the Great Lakes, factories of River Rouge, in Detroit foundries, "altiforni", carrozzerie, vetrerie, cementerie, cartiere etc.

Ford also bought a private railway to transport material from the West to the East cost.

As we can see from de description, the Ford Motor Company was the biggest corporate in the world with a production capacity of about 4000 cars per day.

Ford Motor Company

L'azienda

In queste pagine verranno approfondite le caratteristiche fondamentali dell'azienda di Ford. Tutte le informazioni di seguito riportate sono tratte dall'autobiografia dello stesso Henry Ford nella quale l'imprenditore cerca di spiegare come è riuscito a creare dal nulla un impero di così grandi dimensioni. Ho analizzato gli aspetti più importanti dell'attività aziendale, cercando di riportare fedelmente il pensiero, le aspettative e i traguardi strabilianti di questo geniale imprenditore.

L'idea

"La vera unica base dell'impresa vera è il servizio"

Questa frase, racchiude tutta la filosofia e l'idea di questo geniale imprenditore che vedeva l'azienda non soltanto come un organo teso unicamente ed egoisticamente al profitto, ma come un'organizzazione che avesse come obiettivo principale quello di fornire un servizio. E di fornirlo bene e ad un prezzo accessibile.

Fondamentalmente era questa l'idea di Ford che, fin da giovane, coltivò l'idea di fondare un'azienda in cui questi presupposti fossero la base di tutto promettendo fermamente a se stesso che, se non fosse riuscito a creare un'impresa che potesse essere condotta nell'interesse del pubblico, non avrebbe nemmeno intrapreso l'attività imprenditoriale. Era un lavoratore, che vedeva nell'impresa non una macchina per fare soldi ma un'opportunità per fare davvero qualcosa di utile per tutti.

La "Mission"

"È straordinario quali radici abbia messo l'idea che gli affari, intesi come vendita ininterrotta, non dipendano dal soddisfare un consumatore una volta per tutte, ma dal carpirgli il denaro una volta per un articolo per poi persuaderlo che dovrebbe comprarne uno nuovo e diverso".

Altro obiettivo perseguito da Ford era la semplicità ovvero produrre beni che avessero il necessario per funzionare, non un pezzo di più, non un pezzo di meno ma che nel contempo fossero resistenti e durevoli.

Questo poneva Ford in costante dissonanza rispetto alle comuni idee imprenditoriali esistenti al suo tempo. Si pensava infatti che fosse un cattivo affare produrre qualche cosa che durasse per sempre perché si sarebbe corso il rischio che, una volta che si fosse venduta una cosa ad un uomo, questi non l'avrebbe comprata di nuovo. Il principio che lui seguiva era esattamente l'opposto: bisogna produrre qualcosa che, per quanto possibile, duri per sempre.

Il tutto seguendo una politica semplice ma efficace: diminuire il prezzo, aumentare le operazioni, migliorare l'articolo. È lo stesso Ford che critica la visione imprenditoriale del suo tempo secondo la quale i prezzi debbono essere tenuti alti e si comporta nella maniera esattamente contraria nella certezza che i buoni affari, e cioè il largo consumo, dipendano dal fatto che i prezzi scendano.

Perseguì con molta foga l'obiettivo della standardizzazione, alla ricerca di un unico, perfetto modello universale (ricerca che culminerà con la produzione della famosa "Ford T") cosa che lo ha portato ad immettere sul mercato prodotti ottimi a prezzi costantemente in ribasso con profitti costantemente in rialzo.

La costituzione della Ford Motor Company

"La mentalità dell'uomo che fabbrica le cose di questo mondo

è agile, leggera e forte!"

Dopo essersi dedicato per alcuni anni alle corse automobilistiche, Ford decise che era giunto il momento di fondare una sua azienda nella quale produrre in maniera industriale le sue automobili. Fu così che, nel 1903, costituì la Ford Motor Company della quale lo stesso Ford era vicepresidente, progettista, capo meccanico, sovrintendente e direttore generale. Affittò un laboratorio di falegnameria di Strelow su Mack Avenue e cominciò a fabbricare le prime automobili interamente secondo i suoi piani ma in stabilimenti diversi.

Inizialmente la compagnia aveva un capitale di 100.000 dollari ma l'ammontare totale sottoscritto in contanti era di 28.000 $, la sola somma che la compagnia ottenne da una fonte diversa dalla produzione. Ford deteneva il 25% del pacchetto azionario ma si rese ben presto conto che era necessario avere il controllo della compagnia e quindi, nel 1906, comprò una quantità di azioni tale da far aumentare il suo pacchetto oltre il 51% e, poco tempo dopo, riuscì ad acquistare altre azioni fino a detenere il 58,5% della compagnia. Il restante 41,5% venne acquistato dal figlio di Ford, Edsel, nel 1919 al tasso di 12.500 dollari per azione del valore nominale di 100 dollari (per un totale di 75.000.000 $).

I primi anni

"Sfornare un nuovo modello ogni anno, non è un servizio; è soltanto un tentativo di fornire qualche cosa di nuovo, non di migliore"

Fin da subito Ford cercò di applicare le sue teorie nell'azienda, mirando alla standardizzazione del prodotto, incontrando spesso la scetticità dei suoi soci. Con il passare del tempo la Ford, grazie al continuo lavoro di studio portato avanti dal suo fondatore, crebbe di dimensioni in maniera esponenziale. Vendeva molto e a prezzi altamente competitivi, riuscì ad imporsi nel mercato automobilistico e, nonostante molti fecero di tutto per distruggere questo vero e proprio impero, l'azienda resistette ad ogni attacco e diventò la grande fabbrica che è tutt'oggi. Di seguito, divisi per categorie, riportiamo tutte le strategie e le politiche adottate dalla Ford del tempo.

L'attività finanziaria

"Il luogo in cui viene finanziata un'impresa industriale è l'officina e non la banca"

Secondo Ford, l'obiettivo primario dell'impresa è produrre e se questo obiettivo viene sempre perseguito, la finanza diventa in gran parte una questione secondaria che riguarda essenzialmente la contabilità. La Ford cominciò fin da subito a comprare e a vendere in contanti, tentando di beneficiare sempre al massimo degli sconti e a raccogliere sempre gli interessi dovuti sul conto in banca nonché detenendo sempre ad immediata disposizione un cospicuo fondo di denaro liquido (intorno al 1921, le riserve liquide della Ford avevano superato i 50.000.000 di dollari).

Tentò sempre di non ricorrere al prestito di capitali, prediligendo l'autofinanziamento nella consapevolezza che il debito genera altro debito e che "il denaro deve venire dalla fabbrica, non dalla banca". Ford era fermamente convinto che, nei momenti di bisogno, farsi prestare centomila torni era lo stesso che farsi prestare centomila dollari. La cura non verrà da un maggior numero di torni, né da altro denaro. Se non si riesce a gestire efficacemente ciò che già si possiede, come sarà possibile fare miglior uso di ciò che si riesce a racimolare? La soluzione non sta nell'investire altro denaro, ma nel cercare di migliorare il cattivo uso che si fa delle cose che già si hanno. "Occorre buttarsi a capofitto nell'impresa e correggere il male dall'interno piuttosto che cercare dei palliativi con dei prestiti dall'esterno".

Secondo Ford, il momento in cui un imprenditore deve prendere a prestito del denaro è quando non ne ha bisogno ovvero quando ha la necessità di espandersi. Solo in questo caso il prestito diventa sicuro e utile. (Leggere Approfondimento sulla gestione finanziaria a pag. 20).

Le materie prime

"Nell'acquisto delle materie prime abbiamo riscontrato che vale la pena comprare soltanto per i bisogni immediati"

Per quanto riguarda gli approvvigionamenti di materie prime, nell'azienda fordista possiamo trovare una sorta di primordiale "just in time". Era convinzione di Ford e della sua azienda che gli acquisti di materie prime dovessero corrispondere sempre e soltanto a quantitativi sufficienti per il piano di produzione implementato, considerando il livello di efficienza dei trasporti. Secondo Ford, se i trasporti fossero perfetti, e se fosse possibile garantire un flusso di materie costante, il magazzino non sarebbe neppure necessario poiché le materie prime arriverebbero secondo i tempi previsti e nei quantitativi richiesti e passerebbero direttamente dalla ferrovia alla linea di produzione. Ridurre il magazzino risulta pertanto una scelta di convenienza economica che, purtroppo, non è sempre perseguibile a causa dell'inefficienza dei trasporti.

Ford cercava anche di non speculare sull'acquisto di materie prime. Nel corso degli anni aveva infatti notato che, acquistare una merce a costi bassi (per esempio 10 cent alla libbra), rende sicuramente un utile su chi è costretto, in momenti successivi, ad acquistare a prezzi maggiori (per esempio a 20 cent.). Con il passare del tempo, però, colui che ha comprato a 10 cent. acquisterà le materie al nuovo prezzo di 20 cent. nella convinzione che il prezzo dovrà necessariamente raggiungere i 30 cent.. Se a questo punto il prezzo, anziché salire, dovesse scendere, ci si troverebbe al punto di partenza poiché l'utile realizzato con la prima operazione sarà stato completamente assorbito dalla seconda. Alla luce di ciò, la Ford tentava di ottenere il prezzo migliore possibile per la quantità di fabbisogno poiché questa linea di affari elimina qualsiasi azzardo. Nella Ford era in uso una metodologia di produzione che ricorda molto il just in time, denominata dock to the factory floor ossia 'dalla banchina (di ricezione) direttamente sul pavimento del reparto di produzione', senza passare attraverso il magazzino.

La produzione

"Questo bisogno costante di fare meglio il lavoro e più rapidamente, risolve quasi ogni problema di fabbrica"

Sin dal 1903 Henry Ford mise a punto una serie di modelli, sempre più perfezionati, chiamati con le lettere dell'alfabeto, fino alla S. L'obiettivo principale era quello di riuscire a produrre un unico modello universale che si concretizzerà con la produzione della famosa Ford T.

Il piano di produzione della Ford Motor Company veniva redatto ogni mese dalla direzione vendite e dalla direzione produzione che fissavano obiettivi di produttività adatti a coprire le ordinazioni del momento. La politica era quella di produrre per la vendita e non per il magazzino e la Ford aveva un livello di produttività di circa 4000 vetture al giorno. Relativamente al reparto produttivo, nella Ford non veniva prestata particolare attenzione ai costi  nella consapevolezza che ci sono dei costi non controllabili che sfuggono pertanto a qualsiasi determinazione certa. Ciò che invece si poteva controllare era la produttività delle varie sezioni. Il tasso di produttività di ciascun reparto veniva pertanto calcolato dividendo il numero di parti prodotte per il numero di mani che vi lavoravano e questi dati venivano consegnati dal caporeparto al direttore e se questi si accorgeva di anomalie circa la produttività , provvedeva subito a svolgere delle indagini e ad incentivare il caporeparto a rimediare.

La catena di montaggio

"Il primo passo verso la catena di montaggio venne quando cominciammo a portare il lavoro agli uomini invece che gli uomini al lavoro"

Inizialmente, la Ford produceva come qualsiasi altra azienda: la macchina poggiata a terra con un buon numero di operai che ne montavano i vari pezzi. La crescente necessità di produzione, indusse l'azienda a ricercare nuove metodologie di assemblaggio per evitare che gli operai si addossassero l'uno sull'altro. L'idea per la realizzazione della catena di montaggio venne osservando il carrello sopraelevato adoperato nel mattatoio di Chicago per condire la carne e i principi su cui si basava questo tipo di produzione erano:

1. Un operaio non deve mai fare più di un passo, se non strettamente necessario;
2. Nessun operaio deve mai piegarsi.

Pertanto si collocarono gli strumenti e gli uomini secondo l'ordine successivo delle operazioni e si provvide, con appositi binari o trasportatori, a far scorrere le parti direttamente sotto le mani dell'operaio il quale opera e abbandona la parte componente sempre nello stesso posto.

Il risultato di tale sistema è che l'operaio non deve più pensare e i suoi movimenti sono ridotti al minimo: per quanto possibile l'operaio deve fare un unico movimento. I primi esperimenti per l'implementazione della catena di montaggio furono fatti per la costruzione del magnete a volano che, con il metodo classico, richiedeva un tempo di assemblaggio di 20 minuti. Successivamente le operazioni per la costruzione del pezzo furono scisse in 29 mansioni e l'implementazione della catena di montaggio fece diminuire il tempo di assemblaggio a 7 minuti. Con questo metodo, pertanto, l'operaio era in grado di lavorare 4 volte di più di quanto lavorava con il metodo classico.

Anche per quanto riguarda il montaggio del telaio il tempo richiesto era di 12 h e 20 minuti. Con la catena di montaggio e l'organizzazione scientifica del lavoro, questo tempo fu ridotto a 1 h e 33 minuti. L'adozione della catena di montaggio fu il frutto di innumerevoli esperimenti che interessarono non solo la ricerca minuziosa delle varie mansioni da effettuare e della loro suddivisione tra gli operai, ma anche la velocità con cui far scorrere il nastro trasportatore sotto le mani dei dipendenti (per il telaio tale velocità era di 189 pollici al minuto).

La Ford realizzava all'interno di un'unica azienda l'intera produzione. Ogni singola parte montata su una vettura Ford, era stata prodotta dalla Ford stessa all'interno della medesima fabbrica. I reparti erano moltissimi e lavoravano in maniera coordinata in modo da fornire i pezzi necessari nei tempi giusti. Con il passare del tempo anche questa necessità venne meno e si capì come le varie parti potessero essere prodotte anche in diverse fabbriche purché si potesse godere di un'ottima linea di trasporti. Era una sorta di outsourcing verso altre aziende appartenenti sempre alla Ford Motor Company. È qui che si registra un'inversione di tendenza nell'azienda di Ford: dall'iniziale accentramento della produzione (che contribuì a creare un'enorme azienda nella quale entravano le materie prime e usciva la macchina) , al finale decentramento (o frammentazione produttiva) che portò a creare più grandi aziende che fornivano i pezzi necessari per la produzione.

La ricerca

"Se tenete un registro dei vostri fallimenti ben presto avrete un elenco di episodi che vi dimostrerà che per voi non c'è più nulla da tentare, mentre è falso che un uomo non riuscirà in qualcosa perché un altro prima di lui ha fallito"

La Ford fu sempre molto attenta alla ricerca di nuovi metodi e nuove procedure nella certezza che "ogni cosa può essere fatta in modo migliore di come è fatta adesso". Fu soprattutto grazie a questa mentalità che la Ford riuscì a diventare la grande azienda che è stata. Senza una continua ricerca di nuove metodologie (come la catena di montaggio), senza continui studi sui metodi più efficaci per realizzare la produzione, la Ford non sarebbe potuta mai diventare il colosso che tutti conosciamo. Vi era una continua modifica, anche da parte degli operai, dei macchinari esistenti e c'era una continua progettazione e creazione di macchinari direttamente dentro la fabbrica (tipiche costruzioni in economia) seguendo il principio che se una macchina può essere resa automatica, deve essere resa automatica. La maggior parte degli impianti Ford consisteva in attrezzatura ordinaria, adattata per il particolare scopo. I progetti venivano preventivamente realizzati in legno oppure disegnati in scala reale su una lavagna. Circa il 90% degli esperimenti tentati è stato coronato dal successo.

La Ford aveva la maggior quantità di macchinario per piede quadrato rispetto a qualsiasi altra fabbrica al mondo. Questo modo di procedere consentì all'azienda di raggiungere gli stupefacenti quantitativi di produzione che realizzava: se avesse continuato a lavorare come agli inizi, ricorda lo stesso Ford, sarebbe servita una forza lavoro di 200.000 uomini. Grazie alla meccanizzazione dell'azienda, la forza lavoro impiegata alla Ford nel 1920 era di "soli" 50.000 operai.

Anche per quanto riguarda le vetture vi era una continua ricerca della perfezione. Ogni volta che al mondo veniva prodotta un'automobile, la Ford la acquistava, la utilizzava, la smontava e ne analizzava le parti per vedere se qualcuno era riuscito a fare qualcosa di meglio e cosa poteva essere fatto per migliorare la produzione interna. Lo stesso Ford testava le vetture di altre case produttrici e nella autobiografia viene raccontato che, in una di queste prove, Ford fu sorpreso su una Lanchester mentre attraversava New York. Alcuni giornalisti gli chiesero per quale motivo non stesse guidando una Ford e lui rispose <<Vede, le cose stanno così: sono in vacanza; non ho fretta, e non ci importa molto quando arriveremo a casa. Per questo non sto guidando una Ford!>>.

L'amministrazione

"La cosa che si deve combattere più duramente è un eccesso di organizzazione e la conseguente burocratizzazione dell'impresa"

L'organizzazione minuziosa dell'attività aziendale e del personale era considerato da Ford quasi un pericolo. I grandi organigrammi che descrivono le ramificazioni di autorità erano dall'imprenditore considerati addirittura dannosi poiché limitavano enormemente il flusso di informazioni all'interno dell'azienda. Se un operaio avesse voluto parlare con un dirigente, avrebbe dovuto passare attraverso infiniti livelli di autorità e, alla fine, l'informazione non sarebbe nemmeno giunta a destinazione. Nella Ford "ogni operaio può rivolgersi a chiunque e questa abitudine è divenuta così consueta che il caposquadra non si secca se un operaio lo scavalca". Era inoltre convinzione diffusa che non sia necessario che ogni singola sezione sappia cosa stia facendo l'altra poiché se ognuno svolge il suo lavoro, e lo svolge bene, non ci si deve curare di ciò che fanno gli altri che sicuramente stanno lavorando nel migliore dei modi. La Ford aveva pertanto un numero esiguo di impiegati, pochi titoli e organizzazione quasi nulla. Non teneva archivi dettagliati e, di conseguenza, non doveva fare i conti con una grossa burocrazia. Non aveva grandi uffici e tutto ciò che ad essi è connesso poiché era visione generale che gli impiegati avrebbero ben presto dedicato il loro tempo al lavoro burocratico e "avrebbero passato la giornata a domandarsi come mai non hanno un ufficio migliore di qualche altro collega" anziché interessarsi all'azienda. La Ford quindi non aveva uffici complicati come se fossero monumenti al suo successo nei quali rinchiudere centinaia di impiegati, considerava l'amministrazione come un onere che ha il solo scopo di aumentare il costo di ciò che viene prodotto. Riteneva necessario inoltre abolire i titoli all'interno dell'azienda, poiché questi possono solo creare discordia e inimicizia all'interno dell'impresa. "Quando un uomo lavora sul serio non ha bisogno di nessun titolo. Il suo lavoro è tutto il suo onore".

Gli operai

"Noi non assumiamo la storia di un uomo, ma assumiamo l'uomo"

Dal punto di vista delle assunzioni, la Ford non assumeva uomini in base alle passate esperienze né assumeva esperti. Non si curava del passato, più o meno limpido, della persona e nel suo ufficio assunzioni nessuno veniva escluso per le sue vicende precedenti. Tutto ciò di cui avevano bisogno gli aspiranti operai Ford era il desiderio di lavorare e la capacità di cominciare dal fondo per provare le proprie capacità. Non era accettabile all'interno della compagnia il comportamento di coloro che tendevano ad attirare l'attenzione di qualcuno nella speranza di ottenere un riconoscimento. Questo porta a mettere in secondo piano il lavoro e a pensare esclusivamente alla propria carriera, situazione nefasta per la produttività. Ford combatté a lungo contro questa tendenza cercando di eliminare l'importanza dell'elemento personale e facendo in modo che tutti i suoi operai potessero arrivare a coprire posizioni adatte alle loro capacità, non un gradino sotto ma neanche un gradino sopra. La promozione all'interno della Ford non era un fatto formale, semplicemente un operaio si ritrovava a fare qualche cosa di nuovo e a guadagnare di più.

I salari

"C'è qualche cosa di sacro nei salari; rappresentano case, famiglie, destini domestici. La gente dovrebbe avvicinarsi al salario in punta di piedi"

I salari sono un argomento di estrema importanza all'interno dell'azienda. Ford, da filantropo qual era, riteneva il salario una cosa sacra poiché la maggior parte della popolazione vive sui salari e il livello di questi ultimi determina, necessariamente, la ricchezza del Paese.

Secondo Ford, dovrebbe essere l'ambizione primaria di qualsiasi impresa pagare i salari migliori del settore e dovrebbe essere ambizione dell'operaio fare in modo che questo sia possibile. È importante che l'operaio si senta parte di una famiglia e che capisca che, a lavoro maggiore corrisponde un salario più elevato. Nella visione di Ford i salari non possono essere pagati se i dipendenti non se li guadagnano poiché il loro lavoro è un importante fattore produttivo e la loro opera, in concerto con un'efficiente organizzazione aziendale, aiuta l'impresa a realizzare alti profitti e di conseguenza le danno la possibilità di distribuire alti salari.

In questo modo l'operaio, non soltanto si è guadagnato il suo salario, ma ha avuto anche una grande parte nel crearlo.

La Ford riuscì a garantire ai propri dipendenti il salario minimo record di 6 dollari al giorno, considerando i suoi operai come veri e propri soci dell'azienda. Si tratta di un concetto del tutto nuovo per l'epoca che ben pochi industriali riuscivano a concepire. Si è ancora ben lontani dalle odierne stock options come mezzo di incentivazione degli operai ma Henry Ford può essere considerato quasi un precursore in questo senso. Infatti, già nel 1914, la compagnia mise a punto una metodologia di partecipazione degli operai agli utili che permetteva al singolo lavoratore di aspirare ad una paga giornaliera minima di ben 5$ al giorno. Questa possibilità veniva data a condizione di condurre "una vita appropriata" in termini di ordine e pulizia.

I dividendi

"Ritengo che i profitti d'impresa al di sopra di una piccola percentuale appartengano più all'impresa che agli azionisti"

Nella concezione fordista, gli azionisti dovrebbero essere coloro che lavorano attivamente nell'impresa e che pertanto considerano l'impresa come un servizio e non come una macchina per fare denaro. Chi più degli stipendiati di un'azienda desidera che questa vada bene? Aldilà di questo, secondo Ford i grandi profitti dovrebbero essere reinvestiti per quasi totalità nell'impresa in modo che questa possa migliorare il suo servizio.

Secondo l'imprenditore, l'impresa non deve essere condotta in modo tale da garantire il più alto dividendo possibile agli azionisti ed è proprio per questo che non desiderava avere azionisti nel senso vero della parola poiché questi non concorrevano minimamente ad aumentare la capacità di servizio dell'azienda. Con la sua attività, Ford voleva contribuire alla "costruzione di nuove vite e di nuove famiglie" e ciò imponeva che la massima quota possibile di profitti fosse investita nell'impresa produttiva. Non amava pertanto gli azionisti "che non fanno niente" poiché "l'azionista che lavora è assai più desideroso di espandere la sua capacità di servizio che di ricevere dividendi dalla banca ".

La determinazione del prezzo

"Il metodo più consueto è di considerare i costi e poi determinare il prezzo e sebbene quel metodo possa essere scientifico in senso stretto, non lo è in senso più ampio"

La Ford Motor Company, nella determinazione dei prezzi, invece che prestare attenzione ai concorrenti o alla domanda, si basava sul calcolo di ciò che il maggior numero di persone vorrà pagare, o sarà in grado di pagare, per ciò che si ha da vendere. La Ford aveva la tendenza a non considerare alcun costo come fisso e pertanto riduceva il prezzo fino a raggiungere il punto in cui si riteneva che le vendite sarebbero state più numerose. Non si tentava quindi di massimizzare il profitto, ma di massimizzare le vendite, senza curarsi dei costi che sarebbero stati automaticamente abbassati dal nuovo prezzo. I costi nella Ford venivano calcolati con estrema precisione ma è lo stesso Ford ad affermare che "nessuno sa che cosa un costo dovrebbe essere". Cercava pertanto di determinare un prezzo così basso da costringere coloro che lavorano nell'impresa a raggiungere il punto più alto della loro efficienza. E in questo modo riusciva a fare più scoperte sulla produzione e sulla vendita che non con qualsiasi altro metodo basato sulla ricerca.

Marketing

"Da dove viene il denaro che fa andare avanti la macchina?. Dal consumatore, naturalmente"

Secondo Ford il successo della produzione industriale è basato esclusivamente sulla capacità di soddisfare il consumatore o attraverso un prodotto di qualità o attraverso bassi prezzi. Gli si rende un servizio ancora migliore con la massima qualità e il minor prezzo e l'azienda che riesce a realizzare questo obiettivo è destinato ad essere il leader nel suo settore. Bisogna pertanto abbassare i costi al di sotto del potere d'acquisto.

La politica delle vendite

"Ritengo che sia meglio vendere un gran numero di articoli realizzando un piccolo profitto, che vendere pochi articoli con un profitto elevato"

Questa frase riassume in maniera illuminante la politica delle vendite seguita da Ford il quale riteneva che, in questo modo, un maggior numero di persone avrebbe avuto la possibilità di acquistare l'articolo e si sarebbe garantito ad un maggior numero di uomini un'occupazione con buoni salari. Ma non solo: in questo modo gli affari procedono con un flusso costante, senza stagioni morte e senza la necessità (peraltro onerosa) di fermare gli impianti. Inoltre, un costante flusso di affari scongiura la necessità di ricorrere ai finanziamenti che, nella gran parte dei casi, si rendono obbligatori in situazioni di urgenza. Denigrava coloro i quali ritenevano che la riduzione dei prezzi avrebbe soltanto portato alla riduzione del reddito dell'impresa nella convinzione che una diminuzione cospicua del prezzo avrebbe senza dubbio aumentato le vendite e, di conseguenza, gli utili. Il profitto della Ford, grazie alla rapidità con cui circolavano gli affari e ai grandi volumi di vendite realizzati, è sempre stato molto elevato, qualunque prezzo fosse stato dato al prodotto. Il profitto non è costante e, dopo la riduzione dei prezzi si mantiene basso per un certo periodo, ma in tempi successivi le economie cominciano a dare i loro frutti e il profitto raggiunge livelli inimmaginabili.

La vendita e l'assistenza

'The Customer Can Have Any Color He Wants So Long As It's Black 'Il cliente può avere qualsiasi colore purché sia nero'

Le automobili Ford venivano vendute da rappresentanti speciali assunti e selezionati direttamente dall'azienda che li pagava con uno stipendio superiore rispetto a quello che avrebbero potuto guadagnare aprendo un'impresa in proprio. Inizialmente il lavoro di ricerca degli agenti non fu facile poiché non si pensava a quello dell'automobile coma ad un mercato stabile. Le caratteristiche richieste per coprire questo incarico erano: essere uomini moderni e amanti del progresso con un locale idoneo e pulito adatto da essere adibito a salone di vendita. Occorreva avere un magazzino di cambi sufficiente a garantire l'assistenza a qualsiasi Ford che si trovasse nella zona insieme con un'officina adeguatamente attrezzata per lo scopo. Bisognava inoltre avere meccanici specializzati ed esperti di vetture Ford e dotarsi di un sistema di contabilità intelleggibile dalla casa madre. Infine, era necessario dotarsi di un'insegna pubblicitaria appropriata e ispirarsi ad una strategia d'impresa coerente con l'etica generale della Ford Motor Company.

Tutto questo perché, secondo Ford, un'impresa non ha finito con il cliente una volta che la vendita è stata completata anzi, a quel punto i suoi rapporti con il cliente sono appena cominciati. Nell'industria automobilistica, la vendita della vettura è qualche cosa che ha soltanto il significato di una "presentazione", a quel punto la macchina deve rendere il suo servizio e, se non lo fa, l'azienda avrà ottenuto la peggiore pubblicità: un cliente insoddisfatto. Ford aveva un concezione decisamente "futuristica": "un uomo che compra una delle nostre macchine, ha il diritto all'uso continuo di quella macchina e quindi se ha qualche guasto o qualche rottura, è nostro dovere provvedere alla sua riparazione". La tempestività e l'efficienza del servizio di assistenza fu uno dei punti più forti della Ford in un periodo in cui le case produttrici di automobili non si curavano minimamente dell'assistenza post-vendita e demandavano l'onere della riparazione al consumatore. La Ford, invece, realizzò una fitta rete di stazioni di servizio create esclusivamente per fare assistenza ai clienti Ford, gratuitamente.

Conclusione

In queste pagine ho inquadrato il pensiero di Henry Ford e come è riuscito ad applicare con successo le sue teorie all'interno della sua azienda. L'esperienza di Ford fu talmente significativa da essere imitata ed utilizzata nella gran parte delle fabbriche mondiali per i primi 70 anni del secolo scorso tanto che si parla di vero e proprio periodo fordista. La concezione fordista, con la sua organizzazione scientifica del lavoro (di ispirazione Tayloristica), la sua catena di montaggio e le imponenti economie di scala che riusciva a realizzare, dominò la scena economica per lungo tempo fino a quando non si ebbe la saturazione del mercato automobilistico e lo shock petrolifero che misi in crisi l'idea dell'infinita disponibilità degli input del sistema produttivo e dei loro prezzi progressivamente decrescenti. A quel punto si registrò una svolta, accompagnata dalla diminuzione vertiginosa dei profitti, che spinse le aziende ad orientarsi verso altre forme di organizzazione della produzione.

La gestione finanziaria

La gestione finanziaria è costituita da tutte le operazioni di negoziazione, remunerazione e rimborso dei finanziamenti ottenuti nonché da tutte le azioni volte ad investire proficuamente in attività finanziarie le eventuali liquidità temporaneamente disponibili.

I compiti della gestione finanziaria di un'azienda sono pertanto:

coprire i fabbisogni di mezzi monetari che servono per far fronte allo sfasamento tra  uscite ed entrate;

coprire il fabbisogno finanziario che l'azienda ha per effettuare gli investimenti, programmati nella struttura organizzativa.

È facile comprendere come l'attività finanziaria sia un aspetto estremamente importante per la gestione aziendale poiché si fa carico di tutte le necessità di approvvigionamento di capitali proprie dell'impresa, capitali che possono essere reperiti tramite l'autofinanziamento (accantonamento di utili non distribuiti) oppure tramite il prestito richiesto ai terzi. Le principali fonti di mezzi finanziari provengono pertanto dal capitale proprio e dal capitale di credito.

L'attività finanziaria, proprio per la sua estrema importanza, è oggetto di continue analisi e valutazioni effettuate tramite appositi strumenti che verificano l'attitudine dell'azienda a mantenere il fondamentale equilibrio tra entrate e uscite sia nel breve che nel medio-lungo periodo. Non solo, l'obiettivo è anche quello di conservare una certa correlazione tra le fonti di finanziamento e gli impieghi che le stesse vanno a finanziare in termini di nesso temporale.

Non sarebbe infatti finanziariamente corretto che le immobilizzazioni (che sono a medio-lungo termine) siano finanziate da debiti a breve poiché questi ultimi devono essere estinti nel breve periodo (al massimo 12 mesi) mentre le prime danno una remunerazione nel medio-lungo periodo cosa che determina una sfasatura temporale tra entrate e uscite.

GLI INDICI

Uno degli strumenti utilizzabili nel controllo e nell'analisi della situazione finanziaria è costituito senza dubbio dagli indici, in particolare da quelli che, mettendo in relazione gli elementi del patrimonio, tendono ad analizzare:

la composizione degli impieghi, per verificare l'elasticità del capitale investito;

la composizione delle fonti, per indagare circa la posizione di indebitamento e il grado di rigidità dei finanziamenti;

la correlazione tra impieghi durevoli e fonti permanenti al fine di esaminare il grado di solvibilità dell'azienda.

Pertanto, l'analisi della situazione patrimoniale finanziaria è volta a segnalare se l'azienda ha conseguito una posizione di equilibrio strutturale che è la condizione primaria affinché possa sopravvivere nel tempo come organismo economico indipendente.

Alcuni indici utilizzati per analizzare la solidità finanziaria sono i seguenti:

Margine di struttura essenziale: indica in quale misura i mezzi propri finanziano le immobilizzazioni. Qualora il valore fosse positivo, saremmo in presenza di una struttura ben equilibrata, poiché il capitale proprio finanzia interamente le immobilizzazioni.

Quoziente di autocopertura: il significato è analogo a quello dell'indice precedente con la differenza che il quoziente è, appunto, il risultato di un rapporto che quindi esprime il concetto in termini relativi e non assoluti. Il valore ottimale è  (indice)> 0,70.

Margine di struttura globale: essendo la risultante della differenza tra l'ammontare complessivo dei capitali permanenti e il totale delle immobilizzazioni, l'indice ci dice se l'azienda presenta una struttura finanziaria equilibrata dove gli investimenti a medio/lungo sono finanziati da fonti ugualmente a medio/lungo.

Quoziente di copertura: interessa gli stessi elementi dell'indice precedente ed è costituito dal rapporto fra i capitali permanenti e le immobilizzazioni. Per essere soddisfacente deve essere >1,50 cosa che indica che i finanziamenti a medio/lungo dovrebbero superare del 50% gli investimenti in immobilizzazioni. Questo permette all'azienda di utilizzare tali fonti per coprire anche le disponibilità di magazzino e le liquidità differite.

Ci sono poi altri indici che servono per analizzare la situazione della liquidità, altro aspetto importante della gestione finanziaria. Tali indici sono:

Capitale circolante netto: segnala l'attitudine dell'azienda a fronteggiare autonomamente gli impegni finanziari a breve facendo leva sulle sue liquidità e sulle disponibilità di magazzino.

Quoziente di disponibilità: esprime la capacità dell'azienda di far fronte agli impegni finanziari a breve utilizzando i mezzi liquidi disponibili e con i recuperi monetari prossimamente provenienti dagli impieghi correnti.

Margine di tesoreria: indica in quale misura le liquidità riescono a coprire i debiti di prossima scadenza escludendo quindi le disponibilità di magazzino.

Quoziente di liquidità: riflette la capacità dell'azienda a fronteggiare i propri impegni finanziari a breve con le sole liquidità disponibili.

Come visto, tramite il calcolo e l'analisi di questi indici e basandosi su appositi valori di riferimento, è possibile avere un quadro generale della situazione aziendale che dà la possibilità al management di intervenire laddove l'indice si discosti troppo dai valori ottimali o accettabili.

IL RENDICONTO FINANZIARIO

Altro strumento estremamente importante per la valutazione della situazione finanziaria è sicuramente il Rendiconto finanziario e, in particolare, quello delle variazioni di Capitale circolante netto (Ccn). Quest'ultimo mette in evidenza i flussi intervenuti nei fondi in un determinato esercizio amministrativo e, in particolare, i flussi intervenuti nel Capitale circolante netto.

Abbiamo visto che il Ccn è dato dalla differenza tra le attività correnti e le passività correnti e rappresenta pertanto la solidità finanziaria dell'azienda nel breve termine. Valutare le sue variazioni fornisce importanti informazioni circa l'andamento dell'attività aziendale in particolare in relazione alle politiche di reperimento delle risorse finanziarie e alla correlazione tra fonti e impieghi (equilibrio dinamico).

Il prospetto del Rendiconto, che si articola in due sezioni, è alla pagine seguente.

Da una lettura verticale del suddetto rendiconto, è possibile trarre opportune informazioni circa le politiche di finanziamento proprie dell'azienda. Si può infatti notare se l'impresa predilige aumenti di capitale proprio (segno di azionisti disposti ad appoggiare l'attività d'impresa) o se, invece, tende a chiedere prestiti a terzi fatto che, con una leva finanziaria positiva, determina anche un aumento della redditività del capitale proprio.

Leggendo il prospetto orizzontalmente, invece, è possibile ottenere informazioni riguardo alla correlazione tra fonti e impieghi, altro aspetto fondamentale per ottenere un equilibrio strutturale adeguato.

La Sezione II del rendiconto analizza le variazioni che sono invece intervenute negli elementi che formano il Ccn cosa che ci può far capire a cosa sono dovuti gli eventuali aumenti o le eventuali diminuzioni di questo fondo (es. le passività correnti sono aumentate più delle attività correnti ecc.).

Ricerca del trend dei grafici presentati

I grafici presentati all'interno dell'analisi dell'azienda fordista, sono delle serie storiche che rappresentano la variazione subita dalle quantità e dai prezzi delle automobili Ford per un periodo che va dal 1909 fino al 1920.

Tramite l'utilizzo del programma Microsoft Excel, ho creato la retta interpolante passante fra i punti dei suddetti grafici al fine di visualizzare il TRAND della serie storica.

Per prima cosa ho creato il grafico partendo dai dati di origine contenuti nella tabella sottostante.

Possiamo notare che le produzioni sono generalmente crescenti, fatta eccezione del triennio 1916/17/18, anni nei quali la Ford, essendo impegnata nella produzione bellica, diminuì considerevolmente la produzione di autoveicoli per privati. Per visualizzare l'andamento di fondo della serie storica, ho utilizzato l'apposito strumento di Excel (Aggiungi linea di tendenza) e ho aggiunto sul grafico la retta interpolante con la relativa equazione. Il risultato è alla pagina seguente.

La retta interpolante fornisce una visione più immediata dell'andamento della serie storica. Possiamo infatti notare che, aldilà di talune oscillazioni, l'andamento della produzione si mantiene in costante ascesa.

Anche per quanto riguarda il grafico relativo all'andamento dei prezzi ho svolto il medesimo lavoro e il risultato è il seguente:

L'interpolante ci dà visione di quello che è l'andamento di fondo della serie storica aldilà delle varie oscillazioni che si sono verificate nel corso della rilevazione. Dall'analisi del grafico sopra riportato, possiamo vedere che i prezzi delle automobili Ford sono sempre stati tendenzialmente decrescenti, cosa che esprime perfettamente la politica di fissazione del prezzo utilizzata dalla Ford Motor Company.

Il Futurismo

' .. Un automobile da corsa col suo cofano adorno di grossi tubi simili a serpenti dall'alito esplosivo. un automobile ruggente, che sembra correre sulla mitraglia, è più bella della Vittoria di Samotracia. ..'

(Manifesto futurista del 1909)

Il futurismo nasce ufficialmente il 20 febbraio 1909, giorno in cui Filippo Tommaso Martinetti pubblicò sul giornale parigino "Le Figaro", il Manifesto ufficiale del movimento. Fu un movimento tipicamente italiano ma ebbe aderenti anche in altre nazioni, particolarmente in Russia.

Il futurismo fu una corrente letteraria ma si estese con facilità a tutti i campi dell'arte: dal teatro alla pittura, dalla scultura alla moda, fino anche alla gastronomia. Il programma futurista fu da subito chiaro: si puntava alla distruzione del passato e della tradizione per proiettarsi verso il futuro, esaltando le novità della società industriale: la macchina, la velocità e la tecnologia.

Contrariamente a quanto possa sembrare, il futurismo non fu a favore della scienza, ma si limitava ad esaltarne gli ultimi ritrovati, che avrebbero permesso all'umanità uno slancio volontaristico e irrazionale verso il futuro.

Tra gli ideali propagandati dal movimento, troviamo l'esaltazione della guerra, definita la sola igiene del mondo, il disprezzo per la donna, per i musei e per le biblioteche, l'amore per la velocità e il mezzo che permetteva di raggiungerla: l'automobile (punto 4 del manifesto).

Il mito della macchina 

Presente già nel primo Manifesto del Futurismo, il mito della macchina compare nei più vari campi dell'attività dei futuristi, dalla pittura alla musica, dal teatro alla danza.

La poetica della macchina attraversa i vari momenti del Futurismo e si va caricando sempre più di significati. La macchina è considerata vero e proprio organismo, vitale e intelligente, suscita amore e protezione tanto da essere considerata ancor più bella di una donna. Accompagna il mito dell'automobile, il mito della velocità o religione della velocità. Scrive Marinetti: 'Se pregare vuol dire comunicare con la divinità, correre a grande velocità è una preghiera". Il Futurismo infatti vede nella velocità la possibilità di promuovere un'arte attuale aperta a tutti, al passo con l'evolversi della vita sociale e culturale delle metropoli e delle masse operaie, dinamicamente in sintonia con i progressi della tecnica e della scienza.

Il Manifesto tecnico della letteratura futurista

In questo scritto, Marinetti riassume le caratteristiche che, grammaticalmente, devono avere le opere che si proclamano futuriste. In breve Martinetti invitava ad:

Filippo Tommaso Marinetti

"Abbiate fiducia nel progresso che ha sempre ragione anche quando ha torto"

Marinetti nacque ad Alessandria d'Egitto nel 1876, studiò prima a Parigi, dove ebbe la possibilità di conoscere i maggiori artisti ed intellettuali dell'epoca, e poi a Genova, dove si laureò in Giurisprudenza. A Parigi pubblicò alcune opere in francese, tra le quali è opportuno ricordare Re Baldoria (Le roi Bombance), una satira contro la democrazia che indica già la posizione politica del Martinetti che sarà grande sostenitore del fascismo.

Nel 1909 fondò ufficialmente il movimento futurista grazie alla pubblicazione, sul giornale parigino Le Figaro, del manifesto ufficiale del movimento ed avviò un'intensa fase di protagonismo (partecipò al movimento interventista e successivamente aderì con convinzione al fascismo). Martinetti fu più un teorico che un artista e le sue opere hanno il carattere del proclama, del programma, degli esempi da seguire. Sono indicativi in questo senso Mafarka il futurista e Zang Tumb Tumb dove racconta i bombardamenti aerei eseguiti durante la guerra del 1912 tra bulgari e turchi con abbondanza di onomatopee e con particolare cura nella disposizione delle parole, spesso scritte con caratteri diversi.

Nel 1929 venne insignito del titolo di accademico d'Italia e divenne ufficialmente un intellettuale di regime. Fu fedele al fascismo fino in fondo tanto che partecipò come volontario alla guerra di Etiopia ( ) e addirittura (a 66 anni!) alla spedizione dell'ARMIR in Russia e, dopo l'armistizio del 1943, aderì con fervore alla Repubblica di Salò.

Morì a Bellagio, nei pressi di Como, nel 1944 a causa di una crisi cardiaca.

Ode all'Automobile da corsa
-Filippo Tommaso Marinetti-

Veemente dio d'una razza d'acciaio,
Automobile ebbra di spazio,
che scalpiti e fremi d'angoscia
rodendo il morso con striduli denti
Formidabile mostro giapponese,
dagli occhi di fucina,
nutrito di fiamma
e d'oli minerali,
avido d'orizzonti, di prede siderali
Io scateno il tuo cuore che tonfa diabolicamente,
scateno i tuoi giganteschi pneumatici,
per la danza che tu sai danzare
via per le bianche strade di tutto il mondo!
Allento finalmente
le tue metalliche redini,
e tu con voluttà ti slanci
nell'Infinito liberatore!
All'abbaiare della tua grande voce
ecco il sol che tramonta inseguirti veloce
accelerando il suo sanguinolento
palpito, all'orizzonte
Guarda, come galoppa, in fondo ai boschi, laggiù!
Che importa, mio dèmone bello?
Io sono in tua balìa! Prendimi! Prendimi!
Sulla terra assordata, benché tutta vibri
d'echi loquaci;
sotto il cielo accecato, benché folto di stelle,
io vado esasperando la mia febbre
ed il mio desiderio,
scudisciandoli a gran colpi di spada.
E a quando a quando alzo il capo
per sentirmi sul collo
in soffice stretta le braccia
folli del vento, vellutate e freschissime

Sono tue quelle braccia ammalianti e lontane
che mi attirano, e il vento
non è che il tuo alito d'abisso,
o Infinito senza fondo che con gioia m'assorbi!
Ah! ah! vedo a un tratto mulini

neri, dinoccolati,
che sembran correr su l'ali
di tela vertebrata
come su gambe prolisse

Ora le montagne già stanno per gettare
sulla mia fuga mantelli di sonnolenta frescura,
là, a quel sinistro svolto
Montagne! Mammut in mostruosa mandra

che pesanti trottate, inarcando
le vostre immense groppe,
eccovi superate, eccovi avvolte
dalla grigia matassa delle nebbie!
E odo il vago echeggiante rumore
che sulle strade stampano
i favolosi stivali da sette leghe
dei vostri piedi colossali

O montagne dai freschi mantelli turchini!
O bei fiumi che respirate
beatamente al chiaro di luna!
O tenebrose pianure! Io vi sorpasso a galoppo!
Su questo mio mostro impazzito!
Stelle! mie stelle! L'udite
il precipitar dei suoi passi?
Udite voi la sua voce, cui la collera spacca
la sua voce scoppiante, che abbaia, che abbaia
e il tuonar de' suoi ferrei polmoni
crrrrollanti a prrrrecipizio
interrrrrminabilmente?

Accetto la sfida, o mie stelle!
Più presto! Ancora più presto!
E senza posa, né riposo!
Molla i freni! Non puoi?
Schiàntali, dunque,
che il polso del motore centuplichi i suoi slanci!

Urrà! Non più contatti con questa terra immonda!
Io me ne stacco alfine, ed agilmente volo
sull'inebbriante fiume degli astri
che si gonfia in piena nel gran letto celeste!

Soluzioni informatiche

Fornire all'azienda una soluzione informatica significa costruire un nuovo sistema informatico, o riorganizzare quello già presente, in modo tale da rispondere nel modo più funzionale ed efficace possibile alle esigenze espresse dal management aziendale. Si tratta di un'attività molto importante che si è notevolmente diffusa con l'avvento della IT e con la consapevolezza, maturata da molte aziende, di poter efficacemente utilizzare l'informatica per migliorare la gestione dell'impresa.

All'inizio del '900, non esistendo l'informatica, non era possibile avvalersi di questi strumenti per la gestione e si doveva pertanto concentrare molte energie nell'organizzazione "manuale" dell'impresa. La stessa Ford, con le sue enormi dimensioni, risultava difficile da organizzare in un periodo in cui cominciavano appena ad essere usati il telegrafo e il telefono.

L'avvento dell'informatica e degli strumenti da essa messi a disposizione, ha sicuramente contribuito a semplificare l'attività organizzativa che, se opportunamente informatizzata, permette di gestire l'azienda in modo più veloce, efficace e, non da ultimo, economico.

L'investimento nella ricerca di un'idonea soluzione informatica, quindi, rappresenta quasi un obbligo per le aziende del nostro tempo che si sono dotate per la quasi totalità di strumenti informatici di supporto all'attività manageriale.

Quanto riportato nella pagina seguente, è stato tratto dal sito www.software.emc2.it, sito di un'azienda leader mondiale nel settore dei prodotti, dei servizi e delle soluzioni per lo storage e la gestione delle informazioni. L'obiettivo di EMC è aiutare le aziende ad ottenere il massimo valore dalle informazioni disponibili, a costi vantaggiosi e in qualsiasi momento del ciclo di vita delle informazioni.

È un'impresa che opera principalmente nel campo della Information Tecnology e, attraverso lo studio delle aziende clienti, cerca di sviluppare soluzioni informatiche adatte alle diverse esigenze. In particolare, la EMC ha lavorato anche per la Ford Motor Compay, fornendole una particolare ed efficiente soluzione informatica adatta alla risoluzione dei problemi che si possono verificare in un'azienda di dimensioni così grandi.

Segue un'analisi generale della soluzione informatica che l'azienda EMC ha fornito alla Ford.

Ford Motor Company

Ford esplora le nuove tecnologie grazie a eRoom

'Jacques Nasser, [Presidente e CEO di Ford] ci ricorda sempre che per il successo futuro dell'azienda lo sfruttamento di Internet nel 21esimo secolo avrà la stessa importanza che la pionierizzazione della linea di assemblaggio mobile ha avuto nel secolo scorso.'

Bipen Patel
Direttore del dipartimento Management Systems
Ford Motor Company

k     Premessa: cos'è eRoom?

Il software di collaborazione EMC® eRoom SMB Edition consente di creare spazi di lavoro collaborativi estremamente sicuri basati su web in cui dipendenti, partner e fornitori possono condividere informazioni, gestire progetti e pervenire alla puntuale fornitura di prodotti, servizi e materiali di supporto di migliore qualità. Con EMC eRoom SMB Edition, tutte le informazioni necessarie per portare a termine un progetto vengono collocate in una posizione centrale protetta da cui sono facilmente accessibili a tutti i membri del team. Ciò consente ai team di diversi reparti e società, e persino a singole persone che operano in sedi diverse, con fusi orari diversi, di collaborare come se si trovassero nella stessa stanza. I manager possono coordinare le attività e avere una visibilità istantanea dello stato di più progetti. I dipendenti possono migliorare la propria produttività utilizzando eRoom per comunicare, condividere le proprie conoscenze e sviluppare processi aziendali collaborativi. eRoom possiede un'interfaccia browser intuitiva è universalmente accessibile, facile da utilizzare e facilmente adattabile ai requisiti di ciascun progetto o processo. Supporta browser come Internet Explorer, Mozilla Firefox, Apple Safari, Netscape Navigator e Mozilla 1.7 .

k     La società

Con vendite superiori a 170 miliardi di dollari e 345.000 dipendenti in tutto il mondo, Ford Motor Company è saldamente consolidata come uno dei principali produttori al mondo di automobili e autocarri, con circa sette milioni di veicoli venduti all'anno nel mondo. Oltre al proprio brand, l'azienda commercializza anche i veicoli delle marche Aston Martin, Jaguar, Lincoln, Mazda, Mercury e Volvo. Inoltre, Ford Motor Company possiede l'area SUV (Sports Utility Vehicle) di Land Rover, la Hertz (la più grande società di noleggio veicoli al mondo) e Ford Motor Credit, la principale società di finanziamento auto del Nord America.

k     I punti critici

Le complessità legate alla gestione del business in più continenti, in più lingue e in aree con fusi orari diversi comportano alcune sfide significative per Ford. Il personale della società è distribuito in più di 200 paesi e territori sparsi su sei continenti e numerosi marchi di alto profilo. Inoltre, il personale di Ford comprende migliaia di fornitori, rivenditori e partner che partecipano alle attività quotidiane legate alla progettazione di nuovi prodotti, alla risoluzione dei problemi di distribuzione e al coordinamento delle attività di marketing e dei programmi di pubblicità.

Poiché Ford Motor Company è un'azienda globale impegnata a fornire valore superiore ai propri clienti, il management è costantemente impegnato a migliorare il modo in cui progetta e distribuisce i prodotti alla base clienti nel mondo.

k     La soluzione

Ford ha sempre ricoperto una posizione di leadership nell'implementazione strategica dell'Information Technology. Sin dalla sua introduzione negli anni Ottanta, le pluripremiata intranet Ford si è evoluta da semplice motore di ricerca a vero e proprio centro informativo, fino a diventare un ambiente di lavoro altamente personalizzato che oggi consente l'adozione di nuovi modelli di business e di nuove metodologie di lavoro per i dipendenti Ford di tutto il mondo. Oggi, la intranet Ford viene utilizzata quotidianamente da 150.000 persone distribuite in 800 strutture e 150 stabilimenti in tutto il mondo. Contiene oltre 1.000 siti Web e più di un milione di documenti. Al momento, il team Ford sta lavorando per creare un ambiente di lavoro collaborativo che utilizzi l'accessibilità universale del Web per avvicinare le risorse e le persone necessarie per migliorare la competitività nei mercati globali. La soluzione eRoom è la pietra angolare per la collaborazione aziendale estesa di Ford. eRoom offre il giusto livello di sicurezza e flessibilità per implementare soluzioni collaborative robuste in tutta l'impresa e nel contempo si integra in modo fluido nell'infrastruttura tecnologica esistente. Collaborando con eRoom Professional Services, il dipartimento Systems Integration Center di Ford ha progettato un modello ASP self-service che fornisce eRoom ai clienti interni e ai team aziendali estesi.

k     In che modo Ford utilizza eRoom

In tutta l'organizzazione, Ford utilizza la soluzione eRoom per implementare delle applicazioni collaborative che consentano di migliorare la qualità dei suoi prodotti e dei suoi servizi in tutto il mondo e nel contempo massimizzare i singoli rendimenti operativi e gestire in modo efficace i costi. Queste applicazioni aiutano l'organizzazione a superare l'impatto delle barriere organizzative, geografiche e di fuso orario legate al suo business e comprendono:

i     Programmi di leadership. Poiché lo sviluppo di futuri leader è di importanza critica per Ford, è stata inaugurata l'iniziativa Leadership

i     Development Center. Mediante questi programmi, i manager appena designati all'interno dell'azienda ricevono la formazione sulle tecniche e sulle filosofie della new economy mentre lavorano a iniziative e progetti altamente strategici. Molti programmi del Leadership Development Center si basano sulla soluzione eRoom per facilitare la collaborazione di progetto globale e accelerare l'adozione della tecnologia tra i futuri leader di Ford. Rosalind King, membro del programma Leadership for the New Economy, racconta: 'L'uso di eRoom per i programmi Leadership è un esempio pratico del modo in cui è possibile utilizzare le applicazioni Web per reinventare i processi di lavoro, che è uno dei principali obiettivi formativi del programma.'

i     Sviluppo dei prodotti: In Ford, lo sviluppo dei prodotti è un'attività altamente collaborativa che coinvolge ingegneri e membri di altri team di vari dipartimenti dei marchi Ford e in tutta la rete estesa di fornitori. Al momento, eRoom viene utilizzato per gestire lo sviluppo di un sistema di controllo veicolo. Questo progetto comprende ingegneri di Ford, Volvo, Jaguar, Land Rover e Ford Europe. In eRoom lavorano anche i principali fornitori del Regno Unito, della Germania e del Giappone. Ken Butts, membro di questo team di progetto, ricorda che eRoom si è rivelato essenziale per la condivisione e la collaborazione sui documenti di prodotto, per il mantenimento della cronologia del progetto e per l'individuazione e la risoluzione dei problemi. 'I nostri colleghi presso un importante fornitore hanno chiesto al proprio dipartimento IT di emulare le capacità di Ford. Sono convinti che il nostro sia un modo molto efficace di collaborare' racconta Butts.

In un altro progetto, che prevedeva la collaborazione con alcuni partner in outsourcing su alcuni moduli software e sulla documentazione correlata, eRoom ha consentito al team di progetto di risparmiare moltissimo tempo eliminando la necessità di un sito Web nel DMZ. L'ingegnere Dennis Parrott ricorda: 'Grazie a eRoom, gli ingegneri responsabili della movimentazione del software e della documentazione possono concentrarsi sul proprio lavoro anziché trasformarsi in improvvisati webmaster. L'utilizzo di eRoom ha consentito di progettare e implementare un canale di comunicazione biunivoco in pochi giorni anziché alcune settimane.'

Applicazioni del team dirigenziale. Il team dirigenziale di Ford utilizza la soluzione eRoom come ausilio per gestire e coordinare in modo efficace le esigenze del business globale multimiliardario dell'impresa. I membri del team dirigenziale di tutto il mondo usano gli ambienti di lavoro eRoom per ottenere e condividere in modo più semplice le informazioni, per discutere le problematiche, per prendere decisioni e per scoprire nuove opportunità, mediante un'infrastruttura collaborativa che garantisce il rispetto dei livelli critici di riservatezza.

k     I risultati

Adozione: Dall'implementazione iniziale di eRoom nell'ottobre del 2000, l'uso del servizio eRoom è cresciuto fino a oltre 20.000 persone senza alcuna promozione attiva. Al momento, il solo passaparola aggiunge mediamente da 20 a 30 nuove eRoom e 1000 utenti alla settimana. In un recente sondaggio tra gli utenti di eRoom, il 71% ha dichiarato: 'eRoom è esattamente ciò che desideravo' oppure 'eRoom è un ottimo complemento agli strumenti collaborativi esistenti'.

Risparmi di costi: Ford prevede di ottenere dall'uso di eRoom dei risparmi significativi nei costi delle aree seguenti:

i     Risparmi di tempo

Un gruppo ingegneristico importante sta utilizzando eRoom per aumentare la condivisione dei dati, per integrare il flusso dati dei processi e per accelerare la velocità di accesso ai documenti. Ciò ha consentito di ottenere dei risparmi di ore-uomo, e si prevedono risparmi significativi una volta raggiunta l'implementazione completa.

i     Riduzione dei costi IT

Le eRoom verranno utilizzate per sostituire molti dei siti Web dipartimentali di Ford e delle applicazioni che al momento sono utilizzate per condividere le informazioni all'interno dei team. In questo modo, verranno ridotti in modo significativo i costi IT legati alla creazione e al mantenimento di tali siti Web.

i     Riduzione dei costi di co-ubicazione

L'uso di eRoom implica costi di viaggio ridotti e una minore necessità di co-ubicazione derivante dalla riduzione dei costi di trasferimento. Altri risparmi derivano dalla diminuzione dei requisiti di stampa, dei costi di audio e video conferenza e dei costi di trasmissione delle informazioni (ad esempio, i fax).

k     Gli obiettivi futuri

Nel prossimo anno, Ford renderà eRoom accessibile ad altri 50.000 dipendenti e fornitori in tutto il mondo. Ford sta anche lavorando per integrare eRoom e Plumtree Corporate Portal e consentire ai dipendenti di accedere alle informazioni di progetto fondamentali mediante un'interfaccia a portale altamente personalizzata. Inoltre, è anche previsto che l'ambiente di lavoro digitale eRoom venga integrato con la repository Documentum di Ford.

BIBLIOGRAFIA

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Boni, Ghigini, Robecchi,  Percorsi modulari in economia aziendale, Elemond scuola e azienda

Capiluppi, Nuovo corso di diritto 3, Tramontana