Sistemi di controllo di gestione

Sistemi di controllo di gestione

Riflessioni sul significato del termine azienda

Scienza economica: scienza che studia il modo in cui gli individui e la società scelgono di impiegare le risorse e mezzi scarsi suscettibili di usi alternativi.

Economia aziendale: disciplina economica che studia i problemi di base di un'azienda.

Azienda: insieme di risorse specializzate e coordinate per raggiungere uno scopo dato.

Strutture organizzative

Organizzare all'interno dell'impresa significa:

• ripartire il potere.
• ripartire le responsabilità.
• ripartire le attività.
• canalizzare le informazioni.

I principali tipi di strutture organizzative sono:

1) Struttura gerarchica: coordinamento lineare dove vi è corrispondenza tra ambito di autorità e responsabilità.

Vantaggi:

Unicità del comando.

Chiara definizione delle funzioni.

Contatti tra superiore e immediato inferiore.

Sicurezza degli ordini, osservanza della disciplina.

Svantaggi:

• Perdita di efficienza dovuta ai tempi lunghi di trasmissione delle informazioni e degli ordini.
• Minori possibilità di sfruttamento dei vantaggi della specializzazione.

2) Struttura funzionale: organizzazione in cui si differenziano attività, compiti, obiettivi attraverso la definizione di funzioni specialistiche.

Vantaggi:

• Massimizza le economie di scala per ogni funzione tramite la ripetizione di operazioni note.
• Bassi costi operativi.
• Chiara delimitazione dei compiti.

Svantaggi:

• Inefficiente nella gestione delle eccezioni e lenta nella risposta alle dinamiche ambientali.
• Rischio che le funzioni si sovraspecializzino e perseguono obiettivi propri.
• Inadatta a strategie di diversificazione.

3) Struttura divisionale: struttura differenziata per fini, ovvero prodotti, mercati.

Vantaggi:

Si adatta bene a strategie di diversificazione e ad ambienti ad alta dinamicità.

Permette lo sviluppo di una cultura imprenditoriale a livello di divisione.

Consente un controllo basato su centri di profitto e non solo di costo.

Svantaggi:

• Alti costi di funzionamento dovuti allo sviluppo di sistemi di coordinamento complessi.
• Rende difficoltoso lo sfruttamento di economie di scala.
• Implica la duplicazione di alcune funzioni aziendali.

4) Struttura per progetti: struttura che combina una forma organizzativa di tipo gerarchico funzionale con strutture più flessibili e temporanee, normalmente interfunzionali, cui è affidata la realizzazione di specifici progetti.

Vantaggi:

• Migliore controllo di attività tecnologicamente complesse.
• Maggiore orientamento agli obiettivi.
• Più elevata qualità.
• Efficiente gestione dei tempi di sviluppo e progetto.

Svantaggi:

• Genera possibili conflitti sulla priorità dei progetti e sull'allocazione delle risorse.
• E' vincolante la scelte dei capi progetto.
• Elevato numero di spostamenti di personale.
• Complessità interna molto alta.

5)Struttura a matrice: struttura che combina in modo stabile e permanente la forma organizzativa gerarchico funzionale con raggruppamenti per progetto/prodotto venendo così a determinare un reticolo organizzativo che produce doppia appartenenza.

Vantaggi:

• Elevata efficienza in situazioni che esigono lo sfruttamento di economie di scala ed un elevato grado di incertezza ambientale.
• Favorisce lo sviluppo di capacità direttive.
• Adatta a gestire imprese con personale professionalmente molto qualificato.

Svantaggi:

• Molte risorse vengono impiegate in attività di coordinamento.
• "Crisi di rigetto" in tessuti culturali non adatti.
• Criticità dei titolari delle posizioni a doppia dipendenza gerarchica.

Pianificazione, programmazione e controllo: definizioni

Pianificazione strategica: definizione degli obiettivi di medio - lungo termine e individuazione delle risorse per conseguirli.

Controllo direzionale: verifica del raggiungimento degli obiettivi di breve termine e supporto alla definizione di azioni correttive.

Controllo operativo: verifica delle attività.

Strategia

Strategia è l'insieme di decisioni ed azioni che derivano dall'interpretazione del rapporto fra impresa ed ambiente: essa definisce l'identità dell'impresa.

Riflettere e decidere sul rapporto ente-ambiente: come posizionarsi nei confronti di utenti e fornitori, ragionare sui mutamenti.

Riflettere e decidere sull'identità dell'ente: come (risorse) e perché (obiettivi di fondo).

Riflettere e decidere sulle aree di intervento: scegliere le aree più favorevoli e allocare le risorse.

Gli elementi di una formula imprenditoriale sono:

Sistema mercato (fattori critici di successo -> affidabilità, qualità, gamma, immagine, costi, assistenza tecnica, rete di vendita): l'ambito in cui l'impresa agisce -> i gruppi clienti, i fornitori, i concorrenti.

Sistema prodotto (vantaggi competitivi): l'offerta dell'impresa -> il prodotto fisico, il prezzo, la qualità, il sistema di servizio.

Sistema organizzativo (competenze distintive): l'assetto dell'impresa -> struttura, immagine, clima, risorse finanziarie, meccanismi operativi.

Pianificazione e segmentazione

La pianificazione analizza le scelte strategiche, identifica gli obiettivi che ne discendono e le iniziative necessarie per il loro raggiungimento. Attraverso la pianificazione l'azienda progetta il proprio futuro. Segmentare, invece, significa decidere su quali diversità puntare; il modo di individuare ed aggregare le combinazioni P/M esprime la concezione del business che caratterizza l'impresa. L'evoluzione storica della segmentazione di mercato e la seguente:

Segmentazione per prodotto (product manager).

Segmentazione per mercato (l'area manager).

Segmentazione per prodotto/mercato (organizzazione a matrice).

Segmentazione per prodotto/mercato/area geografica (multinazionali).

I criteri di progettazione

Controllo: consiste nel guidare le decisioni verso obiettivi definiti. Abbiamo diverse tipologie di controllo:

Steering control: previsione dei risultati e correzione della direzione di marcia prima della conclusione dell'azione.

Yes-No control: gli step di avanzamento sono subordinati a verifiche.

Post action control: misurazione dei risultati ad azioni concluse, confronto con lo standard e definizione di azioni correttive.

Modello di Amigoni:

Nell'ambito del sistema informativo a supporto dell'attività di direzione la contabilità direzionale può essere intesa come l'insieme degli strumenti che rilevano (contabilmente e extra contabilmente), organizzano e consentono di presentare informazioni relative a tutte le dimensioni utili per interpretare le performance sia ex-ante che ex-post.

La struttura di programmazione e controllo

La struttura del sistema di controllo di gestione è composta da tre parti:

• Struttura organizzativa: riguarda la trasposizione delle responsabilità organizzative nell'ambito economico-finanziario.
• Struttura tecnico-contabile: è rappresentata da tutta la strumentazione utilizzata per il funzionamento del sistema da un punto di vista di contabilità di controllo (contabilità generale, analitica, budget).
• Processo di controllo: fase in cui gli obiettivi prefissati derivanti dalla programmazione vengono confrontati con i dati effettivi.

Il controllo di gestione non è solo l'insieme di tecniche specifiche, ma è la scelta di una politica aziendale che risponde ad esigenze organizzative:

• Chiarire obiettivi specifici ai responsabili.
• Chiarire le responsabilità conseguenti a rendere attuabile un processo di delega.
• Dare un significato motivante alle responsabilità presidiate.
• Favorire un dialogo efficace ma preciso fra i vari livelli del management.
• Riflettere su cause/effetti specifici a monte e a valle.
• Sviluppare sistemi e modelli decisionali basati sulla capacità di elaborare e valutare particolari classi di informazioni.
• Essere valutati anche su responsabilità e risultati oggettivi.

Contabilità analitica

La contabilità analitica ha il compito di disaggregare il risultato economico complessivo dell'azienda in risultati economici di specifici oggetti di calcolo sui quali è possibile effettuare ragionamenti complessi in termini di recupero di efficienza e di programmazione aziendale. La loro individuazione dipende dal fabbisogno informativo dell'azienda. Possono essere:

• Prodotti/servizio
• Le aree strategiche d'affari
• I centri di responsabilità economica
• Le aree geografiche
• Le classi di clientela omogenea
• Le fasi del processo di produzione

Come ogni altro strumento del controllo direzionale, la contabilità analitica agevola lo svolgimento dell'attività di direzione in termini di:

• Controllo economico: comprende l'origine di definiti risultati economici globali, individuandone le determinanti (risultati economici parziali).
• Controllo esecutivo: valutare i risultati raggiunti dalle unità organizzative che operano ai vari livelli dell'organizzazione (centri di responsabilità).
• Supporto al processo direzionale: orientare il processo decisionale verso criteri di convenienza economica.
• Motivazione/Morale: Influenzare attraverso la definizione di obiettivi e la rilevazione dei risultati assegnati alle differenti unità organizzative, i comportamenti e le motivazioni dei gruppi e degli individui che costituiscono l'organizzazione aziendale.

Gli elementi di differenziazione tra contabilità generale e analitica sono:

Costo

Il costo può essere definito come il valore espressivo dell'impiego delle condizioni produttive (beni o servizi) necessarie per lo svolgimento della gestione aziendale. I costi possono essere classificati in:

Costi fissi e variabili: nel lungo periodo tutti i costi sono variabili.

Costi fissi: la loro entità totale non muta nel periodo di riferimento dei programmi operativi di esercizio.

Costi variabili: costi che mostrano un'entità variabile in misura strettamente proporzionale ai volumi delle produzioni, delle vendite o di altre misure espressive dei processi attuati dall'impresa.

Costi diretti e indiretti: la distinzione non deriva dalla natura dei costi, quanto dal fatto che la relazione tra elementi di costo e oggetto di riferimento sia immediato o meno.

Costi diretti: possono essere attribuiti in modo diretto all'oggetto di riferimento.

Costi indiretti: possono essere attribuiti all'oggetto di riferimento solo in forma indiretta, poiché avendo relazioni con più oggetti di calcolo è necessario ripartirli in quote.

Costi effettivi e figurativi

Costi effettivi: costi determinati in relazione a fenomeni di concreta manifestazione.

Costi figurativi: costi che non si ricollegano a fenomeni di effettiva manifestazione, ma dei quali si deve tener conto per determinare secondo logica taluni raggruppamenti di costi.

Costo opportunità: è dato da ciò a cui si rinuncia correntemente per il suo utilizzo. Esprime il potenziale profitto derivante da azioni alternative che non vengono realizzate in conseguenza dell'uso limitato di risorse per uno specifico scopo.

Costo standard: è un costo calcolato sulla base di previsioni quantitative di volumi e prezzi delle risorse impiegate nella realizzazione delle commesse. La configurazione più adottata può fare riferimento a:

Parametri teorici.

Parametri normali (storici).

Parametri obiettivo.

Il budget economico fornisce informazioni sui costi necessarie alla determinazione di costi standard.

Costi specifici e comuni

o      Costi specifici: costi specificamente attribuibili all'oggetto di riferimento senza operare alcuna ripartizione.

o      Costi comuni: costi comuni a più oggetti di riferimento per la cui attribuzione è necessario ricorrere ad opportune basi di ripartizione.

Costi controllabili e non controllabili

o      Costi controllabili: costi influenzabili dalle azioni e dalle decisioni di chi ne ha la responsabilità all'interno dell'organizzazione aziendale.

o      Costi non controllabili: costi non influenzabili dalle azioni e dalle decisioni di chi ne ha la responsabilità all'interno dell'organizzazione aziendale.

Il Direct Costing

Nel calcolare il risultato netto aziendale bisogna distinguere costi fissi e costi variabili. Tra i costi variabili abbiamo quelli di produzione (materie prime, manodopera) e quelli di commercializzazione (provvigioni, trasporti, assicurazioni). Per calcolare il risultato netto aziendale dobbiamo seguire i seguenti calcoli:

Ricavi unitari - Costi variabili = Margine di contribuzione unitario (Mcu).

Mcu * quantità prodotta/venduta = margine di contribuzione complessivo di prodotto.

Totale margini di contribuzione - Costi fissi = Risultato netto aziendale.

Tramite questo calcolo possiamo calcolare il punto di pareggio cioè quel punto nel quale i ricavi derivanti dall'investimento coprono tutti i costi generati dall'iniziativa; al di la del punto di pareggio si ottengono risultati economici positivi.

Q_Break-even = Costi fissi / Margine di contribuzione unitario.

Il Full Costing

Full costing su base unica:

1. Scelta degli elementi di costo diretto ed indiretto da includere nel calcolo.
2. Scelta della base di imputazione.
3. Calcolo del coefficiente unitario.
4. Determinazione della quota di costo da attribuire all'oggetto di calcolo.

Full costing su base multipla:

1. Definizione della struttura degli aggregati intermedi di costo.
2. Determinazione dei criteri di localizzazione dei costi negli aggregati intermedi.
3. Definizione dei criteri di imputazione dei costi localizzati all'oggetto finale di calcolo.

Il centro di costo è l'unità contabile di massimo dettaglio per la quale si ritiene significativo procedere ad una attribuzione dei costi. La necessità di articolazione delle informazioni contabili per centro di costo nasce dall'esigenza di:

• Collegarsi ad un sistema di deleghe di responsabilità.
• Individuare i costi di attività omogenee per il controllo dei costi inerenti.
• Procedere al calcolo dei costi degli oggetti di costo rilevanti.
• Programmare l'utilizzo delle risorse aziendali.

La codifica dei centri di costo è supportata dalle seguenti ipotesi:

• Collegamento con la struttura organizzativa e il processo produttivo.
• Omogeneità dell'attività svolta.
• Rilevanza potenziale della dimensione economica.
• Significatività in funzione dell'articolazione degli oggetti di calcolo dei costi.
• Indipendenza: per ogni centro di costo possono essere oggettivamente identificati gli output dell'attività svolta e non è possibile essere suddiviso in altri centri di costo.

I limiti principali del full costing sono :

• La variabilizzazione: attraverso il calcolo del costo fisso unitario, di costi che per definizione sono costanti nel loro importo complessivo e quindi indipendenti rispetto a variazioni nei volumi di produzione/vendita.
• La ricerca di un costo "vero": il più completo possibile e quindi comprensivo di una parte più o meno ampia dei vari elementi di costo.

Le differenze principali con il direct costing sono:

Il sistema di budget

Il budget è uno strumento organizzativo e contabile per tradurre i piani di azione futuri in termini economico-finanziari (momento di verifica della coerenza e della fattibilità). Il budget e uno strumento organizzativo che serve a influenzare il comportamento dell'organizzazione e uno strumento economico per allocare le risorse.

Il budget può essere classificato in base a:

Orizzonte temporale

o      Budget a periodo fisso

o      Budget a periodo scorrevole

Ipotesi gestionali:

o      Budget rigido (ambiente stazionario)

o      Budget flessibile (ambiente dinamico)

o      Budget a scenari multipli (ambiente discontinuo)

Contenuto:

o      Budget operativi -> budget del conto economico): verifica della fattibilità economica.

o      Budget investimenti: verifica della fattibilità tecnica.

o      Budget finanziari -> situazione patrimoniale preventivata: verifica della fattibilità finanziaria e configurazione della struttura patrimoniale.

I budget operativi

Definiscono i componenti positivi e negativi di reddito relativi ai prescelti programmi d'azione. Consentono la previsione del risultato economico. Abbiamo tre diversi tipi di budget operativi:

Budget commerciale -> area commerciale

• Piano di vendita a quantità.

• Prezzi di vendita.

• Margine di contribuzione.

• Livelli magazzino prodotti finiti.

E composto da una serie di sotto-budget tra cui:

Budget delle vendite: in cui confluiscono i componenti positivi del reddito. Le caratteristiche di questo tipo di budget sono:

o      Contiene informazioni sul fatturato atteso.

o      Non è una semplice previsione di prezzi-ricavo e quantità di vendite previste.

o      E' caratterizzato da diversi gradi di incertezza nelle singole fasi componenti il suo processo di sviluppo.

o      E' parte del più ampio piano di marketing.

o      Può rappresentare la base di partenza del processo di elaborazione del budget di esercizio.

Budget dei costi di vendita, budget dei costi discrezionali, budget dei costi indiretti commerciali: in cui confluiscono i componenti negativi del reddito.

Budget industriale -> area produttiva

Piano di produzione per prodotto impianto.

Impiego specifico dei fattori produttivi.

Utilizzo degli impianti.

Livelli magazzino semilavorati.

Livelli magazzino materie prime.

Avremo un programma di produzione, dipendente da vincoli rappresentati dal budget delle vendite e dalla politica scorte, prodotti finiti e semilavorati, da cui potremo estrarre:

• Budget degli investimenti -> interventi sul processo produttivo.
• Budget dei costi di produzione -> Diretti: l'impiego delle risorse è riferibile al singolo prodotto senza alcun processo di ripartizione (materie prime, manodopera, lavorazioni esterne). Indiretti: l'impiego delle risorse è riferibile direttamente al processo ed in via mediata al singolo prodotto (energia, manutenzione,ammortamenti, controllo qualità.).
• Budget degli approvvigionamenti: serve a:

Stipulare accordi quadro di fornitura: consente di ottenere migliori condizioni economiche, maggiore certezza nel rispetto dei tempi di consegna ed una riduzione delle scorte. Da al fornitore maggiore sicurezza e la possibilità di organizzarsi per tempo.

Prenotare per tempo la capacità produttiva dei terzisti.

Rinegoziare o eliminare i lotti di fornitura: che sono un vincolo per il sistema di riduzione delle scorte di magazzino.

Il programma di produzione non è altro che il programma delle attività produttive sul lungo termine ed ha come obiettivo rendere coerente la capacità produttiva necessaria e la capacità produttiva disponibile. Deve essere in sintonia con i programmi di vendita e con la politica delle scorte per consentire di:

Determinare le quantità ed il mix di prodotti da ottenere nel periodo di budget.

Assicurare equilibrio tra andamento delle vendite, livelli di magazzino e livellamento della produzione.

Definire i fabbisogni di risorse dirette ed indirette ed evidenziare eventuali colli di bottiglia.

Livellare la produzione su periodi infrannuali.

Verificare la fattibilità del budget commerciale.

In poche parole possiamo dire che il programma di produzione trasforma la previsione commerciale in previsione di produzione e determina la capacità produttiva necessaria e, attraverso gli standard, il fabbisogno di risorse produttive. Come abbiamo detto in precedenza il budget delle vendite vincola il programma di produzione in termini di quantità prodotte, mix di produzione e programmazione temporale della produzione creando il problema di contemperare le esigenze dell'ordine commerciale (servizio al cliente) con quelle dell'ordine di produzione (ottimizzare l'uso delle strutture).

Budget costi indiretti e finanziari -> area amministrativa

Costi di struttura.

Costi indiretti industriali.

Costi indiretti generali.

Ammortamenti.

Oneri finanziari correnti e su debiti consolidati.

Il budget di conto economico

E' composto da una serie di budget tra cui: budget ricavi, budget costi diretti commerciali, budget degli stocks, budget dei costi diretti e indiretti, budget costi finanziari consolidati, budget ricavi/costi extra gestione. Ricavo da essi un conto economica previsionale che evidenzia il margine di contribuzione, il risultato operativo e l'autofinanziamento.

Il budget degli investimenti

L'investimento è un aumento di attività sia corrente che fissa. Il processo decisionale di un  investimento e caratterizzato principalmente da cinque fasi:

Identificazione: identificazione delle opportunità di investimento.

Generazione e confronto delle alternativa: sviluppo di vari progetti in risposta alle opportunità.

Scelta: selezione di uno o più progetti per la realizzazione.

Messa in opera: realizzazione dei progetti di investimento selezionati.

Controllo dei risultati: controllo e valutazione dei risultati ottenuti dai progetti approvati.

I criteri di analisi economica degli investimenti sono:

Criteri reddituali

• Non tengono conto del fattore tempo:

• Analisi del punto di pareggio.
• Tasso di rendimento semplice differente dal tasso di redditività.

• Tengono conto del fattore tempo:

• Analisi competitiva dei costi.

Criteri finanziari

o      Non tengono conto del fattore tempo:

o      Analisi del punto di pareggio finanziario o periodo di recupero.

• Tengono conto del fattore tempo:

o      Analisi del punto di pareggio finanziario attualizzato.

o      Analisi del risultato economico attualizzato.

o      Analisi del tasso interno di rendimento.

Si possono fare alcune considerazioni sottostanti l'utilizzo dei criteri:

La valutazione economica fornisce alcuni elementi a supporto della decisione.

L'analisi economica si basa su dati quantitativo-monetari e considera solo benefici quantificabili.

I progetti di investimento devono essere analizzati in termini di alternative reciprocamente escludentisi.

I dati rilevanti da considerare sono unicamente i dati incrementali attribuibili al progetto.

Un euro oggi vale più di due euro domani.

La valutazione dei progetti di investimento deve realizzarsi indipendentemente da eventuali restrizioni finanziarie.

Analizziamo ora il metodo del pareggio finanziario.

Analisi del punto di pareggio: Definisce il punto nel quale i ricavi derivanti dall'investimento coprono tutti i costi generati dall'iniziativa.

Tasso semplice di rendimento (T.R.S.): è dato dal rapporto tra reddito netto medio incrementale offerto dal progetto in esame e investimento netto medio incrementale.

Periodo di recupero: è il periodo di tempo necessario all'azienda per recuperare l'investimento originario attraverso i maggiori flussi in entrata (o minori in uscita) generati dall'investimento.

I limiti di questo metodo sono fondamentalmente due:

Ignora i ritorni complessivi, in quanto trascura quelli ottenibili dopo il ripagamento del progetto in questione.

Non tiene conto del fattore interesse.

Gli aspetti positivi invece sono:

E' un metodo facile e sbrigativo, e per tanto molto usato.

I rendimenti oltre i due-tre anni sono piuttosto incerti.

Il valore attuale netto (VAN)

La valutazione dell'investimento viene fatta confrontando i flussi di cassa attesi nel periodo di esercizio del progetto con l'ammontare dell'investimento iniziale. Si giunge cosi a determinare l'incremento di ricchezza per l'impresa nel caso in cui si realizzi l'investimento. Il metodo del valore attuale netto prevede che i fondi resi disponibili possano essere reinvestiti per tutta la durata del progetto solo al tasso di sconto prescelto.

Tasso di rendimento implicito (IRR: Internal Rate of Return)

E' un tasso annuo di interesse espressivo del rendimento lordo del capitale investito, cioè un tasso che uguaglia le entrate future attualizzate con il costo dell'investimento.

Il metodo del tasso interno di rendimento presuppone che i fondi liberati dal progetto possano essere reinvestiti per tutta la durata del progetto.

Il budget degli investimenti considera gli impieghi di mezzi finanziari in immobilizzazioni e contiene informazioni relative a:

• Tipo di investimento previsto.
• Ammontare dei singoli investimenti.
• Aspetti economico-finanziari.

Il piano degli investimenti riassume per tipologia i dati quantitativi espressi nel programma di investimenti per il periodo di pianificazione.

Il budget finanziario

I budget finanziari sono strumenti attraverso cui si conseguono condizioni di equilibrio finanziario e monetario. Permettono la verifica della fattibilità finanziaria (programmazione finanziaria) e monetaria (gestione della liquidità). Per far ciò traducono in termini finanziari i programmi di azione e i programmi di investimento date prescelte politiche aziendali.

Programmazione finanziaria: riguarda un intervallo temporale sufficientemente esteso. Mira alla ricerca del grado di equilibrio tra fabbisogno di risorse e impieghi di risorse. E' una verifica preventiva della fattibilità finanziaria dei programmi connessi a budget operativi, degli investimenti e politiche aziendali. Ci sono due strumenti di programmazione finanziaria:

o      Prospetto fonti/impieghi: ha l'obiettivo di individuare le cause della variazione di una determinata risorsa finanziaria nel periodo temporale di riferimento attraverso la determinazione:

Delle fonti (variazioni in aumento)

Degli impieghi (variazioni in diminuzione)

La risorsa principalmente considerata è il capitale circolante netto.

Tale prospetto permette di definire anticipatamente i cambiamenti nella grandezza finanziaria di riferimento che non emergono dal budget di conto economico e dalla situazione patrimoniale preventiva, e di valutare l'impianto finanziario globale della gestione caratteristica. Non permette invece di gestire la liquidità dell'impresa nel breve e nel brevissimo termine, quindi non è alternativo ma è complementare al budget di tesoreria.

o      Prospetto delle variazioni del capitale circolante netto: è parte integrante del prospetto fonti/impieghi. L'obiettivo è analizzare le variazioni delle grandezze elementari che compongono il capitale circolante netto. Permette di determinare il capitale circolante operativo e la liquidità netta.

Gestione della liquidità: riguarda un intervallo temporale breve. Ha l'obiettivo di bilanciare surplus e deficit monetari attraverso una gestione volta a prevenire situazioni di temporanee eccedenze di cassa non utilizzate attraverso decisioni anticipate di investimento e a predisporre in tempi e condizioni convenienti opportune coperture di temporanei deficit di cassa. Lo strumento di gestione della liquidità è il budget di tesoreria. Il budget di tesoreria è uno strumento attraverso il quale si definiscono le conseguenze di natura monetaria derivanti dai programmi relativi alla gestione caratteristica e dalle altre operazioni ad essa estranee. In definitiva possiamo dire che è una sintesi delle previsioni di entrata ed uscita e della posizione finanziaria relativa a determinati periodi temporali. E' composto da un prospetto delle entrate, uno delle uscite e uno di sintesi.

L'analisi degli scostamenti

Attraverso la valorizzazione standard delle quantità prodotte/vendute si ottiene un budget flessibilizzato che confrontato con il budget originale da come risultato uno scostamento di volume e mix, e con idati consuntivi da uno scostamento di prezzo e di efficienza. Sommando i due scostamenti ricaviamo lo scostamento totale. Le cause di scostamento sono in genere da attribuire a scostamenti di volume, prezzo, mix ed efficienza.

Analisi degli scostamenti dei ricavi:

• Volume -> (Quantità effettive - Quantità di budget) x Prezzo medio budget.
• Mix -> (Prezzo medio flessibile - Prezzo medio budget) x Quantità vendute effettive.
• Prezzo ->(Prezzo medio effettivo-Prezzo medio flessibile)x Quantità vendute effettive.

Analisi degli scostamenti di materie prime:

• Volume -> (Quantità prodotta a consuntivo - Quantità da produrre a budget) x Costo per unità di prodotto di budget.
• Mix -> (Costo per unità di prodotto flessibile - Costo per unità di prodotto di budget) x Quantità prodotte a consuntivo.
• Prezzo ->(Prezzo medio di acquisto a consuntivo - Prezzo medio di acquisto a budget) x Consumi effettivi.
• Efficienza -> (Quantità consumata a consuntivo - Quantità consumata flessibilizzata) x Prezzo di budget.

Analisi degli scostamenti di manodopera diretta:

• Volume -> (Quantità prodotta a consuntivo - Quantità da produrre a budget) x Costo manodopera per unità di produzione a budget.
• Mix -> (Costo MOD per unità di prodotto flessibilizzato - Costo MOD per unità di prodotto a budget) x Quantità prodotte a consuntivo.
• Prezzo ->(Costo orario MOD a consuntivo - Costo orario MOD a budget) x Ore di manodopera a consuntivo.
• Efficienza -> (Ore per unità di prodotto a consuntivo - Ore per unità di prodotto flessibilizzato) x Costo orario MOD a budget x Quantità prodotta a consuntivo.

Fino a questo punto si è limitata l'analisi ai soli costi diretti. Nell'ipotesi che si utilizzi la metodologia full-costing occorre allargare l'analisi ai costi indiretti variabili e fissi.

Costi indiretti variabili:

o      Delta Prezzo: scostamento che deriva da un'errata previsione di budget del costo orario variabile. -> Costi indiretti variabili standard a livello di ore di MOD effettive - Costi indiretti variabili effettivi. Favorevole se < di 0.

o      Delta Efficienza: scostamento che deriva da una maggiore o minore efficienza nell'utilizzo delle risorse rispetto allo standard previsto a livello effettivo. -> Costi indiretti variabili standard a livello di MOD standard effettiva - Costi indiretti variabili standard a livello di ore MOD effettive. Favorevole se > di 0.

o      Delta Volume: scostamento che deriva da un volume di attività superiore rispetto  quello previsto a budget. Spesso questo scostamento è escluso dalle analisi. -> Costi indiretti variabili standard a livello di MOD standard di budget - Costi indiretti variabili standard a livello di ore MOD standard effettive. Favorevole se < di 0.

Costi indiretti fissi

o      Delta Budget: indica lo scostamento tra le previsioni di costo fisso a budget ed i costi effettivamente sostenuti. -> Costi fissi di budget - Costi fissi effettivi. Favorevole se > di 0.

o      Delta Volume: Indica lo scostamento tra costi fissi programmati e costi fissi assorbiti dalle produzioni causato da variazioni nei volumi di attività rispetto alle previsioni di budget. -> Costi fissi standard a livello di produzione effettiva - Costi fissi di budget. Favorevole se > di 0.

Analisi congiunta (Costi indiretti fissi e variabili):

o      Delta Prezzo -> Costi indiretti totali standard a livello di ore MOD effettive - Costi indiretti totali effettivi. Favorevole se < di 0.

o      Delta Efficienza -> Costi indiretti totali standard a livello di MOD standard effettive - Costi indiretti totali a livello di ore MOD effettive. Favorevole se > di 0.

o      Delta Volume -> Costi assorbiti - Costi indiretti totali standard a livello di ore MOD standard effettive. Favorevole se > di 0.

Il sistema di reporting

Il reporting è un insieme di rilevazioni quantitativo-monetarie volte ad analizzare l'azione del management. Sviluppare un sistema di reporting in un'azienda significa progettare un insieme di rilevazioni sistematiche e periodiche idonee a misurare i risultati della gestione a diversi livelli (azienda, unità di business, processo, funzione), attraverso l'uso combinato di indicatori di natura economico finanziaria con altri parametri di efficienza ed efficacia, ed a confrontarli con gli obiettivi previsti. E' sempre più frequente l'esigenza di introdurre sistemi di misurazione che integrino il patrimonio informativo tradizionalmente riconducibile alla contabilità generale ed al bilancio, strumento ormai inadeguato a misurare da solo in maniera efficace i risultati della gestione in quanto:

• Vincolato a principi civilistici e di informativa pubblica.
• Non tempestivo nel supportare azioni correttive.
• Non sufficientemente frequente da garantire un controllo continuo.
• Non sufficientemente dettagliato per misurare e valutare i risultati.

Il sistema di reporting persegue i seguenti obiettivi:

• Evidenziare alla direzione aziendale ed al management operativo il raggiungimento o meno degli obiettivi preventivati.
• Identificare le eventuali cause di scostamenti tra gli obiettivi preventivati e i risultati raggiunti.
• Favorire l'adozione di eventuali azioni correttive.
• Valutare le prestazioni dei vari responsabili operativi.

Quindi fornisce informazioni sul controllo della direzione di marcia, sull'analisi dei risultati e sulla comprensione delle cause di scostamento. Raggiunge gli obiettivi descritti attraverso la comparazione continua tra i risultati conseguiti e gli obiettivi perseguiti dall'azienda. Il flusso logico di tale sistema è il seguente:

L'analisi degli eventuali scostamenti permette di definire le cause che li hanno provocati e di apportare:

Nessuna azione correttiva se gli scostamenti sono dovuti a fenomeni indipendenti dal comportamento del management e gli obiettivi sono ancora validi.

Azioni correttive dei comportamenti del management responsabili dello scostamento.

Revisione degli obiettivi che non sono più coerenti con le mutate condizioni ambientali.

I principi base del sistema di reporting sono i seguenti:

Coerenza con la struttura organizzativa e le deleghe di responsabilità economica: progettare il sistema di reporting da attribuire a ciascun livello organizzativo responsabile dei soli costi controllati/controllabili.

Controllo per eccezione: concentrare l'attenzione su scostamenti significativi.

Confronti con dati preventivi: l'efficienza del sistema cresce notevolmente se i dati consuntivi sono confrontati con i dati di budget.

Sintesi delle informazioni coerente alle responsabilità economiche dell'utente: sintetizzare le informazioni in funzione delle esigenze conoscitive dei differenti livelli organizzativi.

Le caratteristiche di un sistema di reporting sono:

Semplicità e chiarezza: deve essere di facile lettura ed interpretazione; il linguaggio utilizzato e la modalità di presentazione devono essere coerenti con gli utenti a cui è destinato in modo da facilitarne la comprensione.

Rilevanza: deve fornire solo le informazioni strettamente necessarie e funzionali agli obiettivi conoscitivi; troppe informazioni rischiano infatti di creare confusione e non fornire alcuna informazione utile.

Completezza ed essenzialità: deve fornire una visione globale dell'andamento della gestione aziendale ma deve altresì permettere un livello di approfondimento e di dettaglio coerente con le esigenze conoscitive degli utilizzatori.

Tempestività: deve fornire le informazioni in tempo utile agli interessati.

Flessibilità: non deve essere impostato secondo criteri rigidi ma deve essere possibile un adattamento della struttura alle mutevoli esigenze conoscitive aziendali.

Standardizzazione: deve prevedere schemi standard che possano facilitare l'elaborazione e la comprensione delle informazioni.

Frequenza definita: deve elaborare le informazioni secondo una frequenza stabilita, regolare e che varia a seconda delle informazioni che si vogliono monitorare.

Abbiamo due tipologie di reporting:

Reporting direzionale: descrive il modello di reporting destinato ai responsabili delle diverse funzioni aziendali della società. E' necessario comprendere quali siano le effettive esigenze conoscitive delle diverse funzioni organizzative dell'azienda per fornire un sistema informativo coerente. Non esiste un sistema di reporting indifferenziato per tutte le funzioni aziendali, ma è necessario predisporre modelli ad hoc nell'ambito di un disegno unitario e generale.

Il Tableau de Bord : descrive il modello del report di sintesi destinato al Top Management del gruppo. Il Top Management dispone così di un documento di sintesi dei sottosistemi di reporting che permette di verificare la coerenza tra i comportamenti delle diverse funzioni. Il Tableau de bord costituisce uno strumento del reporting direzionale in grado di selezionare le informazioni significative a disposizione del management.

ABC-ABM -> I concetti base e il contesto di riferimento

L'approccio activity-based è basato sul concetto di catena del valore sviluppato da M. Porter che supera la tradizionale visione gerarchico - funzionale di origine tayloristica attraverso la lettura trasversale della realtà aziendale incentrata sui processi di business e le attività. Un processo è un insieme strutturato di attività, ordinato in modo logico, che utilizzano uno o più input per la realizzazione di un output finale. Un processo è quindi rappresentato come una successione di attività interconnesse finalizzate alla produzione di un  output finale. Un attività è un insieme di compiti che, svolti da individui o gruppi, permettono di fornire un servizio ad un cliente interno o esterno. Un attività quindi:

• Utilizza un insieme specifico e individuale di risorse.
• Ha un cliente definito.
• Produce un risultato visibile e misurabile.
• Ha un grado di saturazione che può essere misurato da indicatori specifici.
• Può essere monitorata attraverso specifici parametri di prestazione.

Activity Based Cost Management System si divide in:

Activty Based Management -> Gestione per processi/dei processi. E' costituito dale seguenti fasi:

a.      Identificazione dei processi.

b.      Confronto di assetti e prestazioni

c.      Interventi di razionalizzazione.

d.      Cambiamento principi organizzativi.

e.      Ricerca di miglioramento attraverso Information Tecnology.

Activity Based Management Accounting -> Sistema di controllo direzionale di supporto. Si divide in:

• Activity Based Budget.
• Activity Based Accounting.
• Activity Based Costing.

ABC-ABM -> La metodologia di riferimento

Un progetto ABC-ABM è costituito principalmente dalle seguenti fasi:

Definire gli obiettivi -> Gli obiettivi principali da definire sono:

Calcolare il costo dei prodotti.

Calcolare il costo della non qualità.

Comprendere i costi aziendali.

Ridurre i costi.

Semplificare le attività.

Snellire l'organizzazione.

Migliorare l'output.

Ridurre i tempi.

Tutto ciò considerando l'ampiezza d'intervento sui processi e il focus sull'organizzazione, sui sistemi e sul workflow. 

Costituire il gruppo di progetto -> Sarà caratterizzato da una serie di relazioni tra diverse figure professionali. Avremo quindi:

Management di linea.

Steering committed.

Team specialistico.

Facilitatori.

Definire i parametri di controllo -> I parametri di controllo sono essenzialmente:

Costi: costo del processo, delle attività, del prodotto, della non qualità e indicatori di volume,costo.

Tempo: tempo di risposta, di attraversamento, di ciclo.

Servizio: livello di servizio.

Qualità: conformità, difettosità.

Mappare i processi/attività

Definire il costo di processi/attività/prodotti -> possiamo ricorrere ad un approccio funzionale oppure ad un approccio per attività o per processi.

Il software di supporto -> caratterizzato da un sistema informativo contabile che preleva i dati da un'area anagrafica (Piano dei conti Co. Ge., Piano dei conti Co. An., Voci di spesa, centri di costo, Database attività, Processi), li analizza tramite un'area di elaborazione (Localizzazione dei costi, Activity accounting, Process Costing, Product Costing) e da in uscita una valorizzazione delle schede di calcolo indicanti costo di prodotto, costi di commessa, conti economici parziali.

La Balanced Scorecard

La critica ai tradizionali sistemi di reporting, le esigenze del controllo di gestione dell'era post industriale e la necessità di rendere operativa la strategia portano nel 1992 Kaplan e Norton ad introdurre il concetto di balanced scorecard. La balanced scorecard è una metodologia finalizzata a tradurre la missione/strategia di una società in una serie completa di misure delle performance legate tra loro, al fine di produrre un modello di struttura per un sistema strategico di misurazione e gestione. La balanced scorecard quindi può essere considerata come:

Un modello di management: è composta da quattro fasi:

o      Chiarire e tradurre la visione e la strategia: l'implementazione della BSC comincia quando il top management collabora per tradurre la strategia dell'unità di business in obiettivi strategici ben definiti. E' importante creare attorno agli obiettivi il consenso di tutti.

o      Comunicare e correlare tra loro obiettivi e misure strategiche: gli obiettivi e le misure strategiche della scheda di valutazione bilanciata devono essere comunicati a tutti i livelli dell'organizzazione.

o      Pianificare, fissare obiettivi e allineare le iniziative strategiche: la scheda di valutazione bilanciata esercita il suo impatto al meglio quando viene utilizzata per incentivare cambiamenti nell'organizzazione; accanto agli obiettivi ambiziosi è necessario fissare dei micro obiettivi.

o      Potenziare il feed back e l'apprendimento strategico: il processo finale di management include la BSC in una struttura strategica di apprendimento. I dirigenti hanno la possibilità di verificare in itinere il livello di raggiungimento degli obiettivi.

Una scheda di valutazione bilanciata: le misure adottate nelle quattro prospettive (economico-finanziaria, del cliente, dei processi interni e dell'innovazione e apprendimento) sono infatti tutte coinvolte in rapporti causa effetto ed in questa dimensione la BSC non deve essere utilizzata solo per chiarire o esporre la strategia di un'azienda ma anche per gestirla. La BSC non è solo un sistema di misura ma deve essere usata anche come un sistema di gestione.

Sulla base di esperienze tratte dalla prassi, i fondatori della BSC propongono di scomporre il sistema di reporting in quattro prospettive fondamentali:

Prospettiva finanziaria: con quale immagine dovremo presentarci ai nostri azionisti per conseguire il successo finanziario?

Prospettiva clienti: con quale immagine dovremo presentarci ai nostri clienti per conseguire i nostri obiettivi?

Prospettiva apprendimento e crescita: come dovremo sostenere la nostra capacità di miglioramento e cambiamento, per raggiungere la vostra visione?

Prospettiva processi: In quali tipi di processi dovremmo raggiungere una performance superiore per essere all'altezza delle aspettative sia degli azionisti sia dei nostri clienti?

Tali prospettive possono tuttavia essere adeguate a seconda della specificità del settore e dell'impresa. Le prospettive sono legate tra loro da una catena casuale e temporale:

t0 -> finanza: tutte le strategie si misurano con questi obiettivi.

t1 -> mercato: servono per l'accesso al mercato e per garantire il raggiungimento degli obiettivi finanziari.

t2 -> processi: servono a realizzare gli obiettivi che ci siamo posti in mercato e finanza.

t3 -> apprendimento e crescita: servono a creare infrastrutture necessarie per le altre tre prospettive.

I motivi che possono spingere un'azienda all'introduzione della BSC sono quindi:

• La necessità di rendere operativa la strategia.
• L'insufficienza dei classici sistemi di misurazione: dominanza degli indicatori finanziari.
• La necessità di semplificare il processo di pianificazione.
• L'esigenza di allineare i sistemi di controllo alla strategia aziendale.
• La necessità di dipanare il reporting e di migliorare le presentazioni verso l'esterno.

Le cinque fasi di implementazione della BSC sono:

Chiarire le basi strategiche: verificare le premesse, determinare le linee di forza strategiche e integrare la BSC nello sviluppo strategico.

Elaborare un quadro organizzativo: determinare l'architettura della BSC, determinare l'organizzazione di progetto, organizzare le fasi del progetto, assicurare informazione,comunicazione e partecipazione, standardizzare e comunicare metodologie e contenuti, presentazione del progetto e diffusione della metodologia.

Elaborare una BSC: individuare gli obiettivi strategici, determinare gli indicatori diagnostici, creare rapporti di causa effetto, selezionare gli indicatori di risultato, determinare i valori obiettivo e determinare le iniziative strategiche.

Gestire il roll out: introdurre a livello generale di azienda la BSC, trasferire la BSC alle unità successive, armonizzare la BSC tra le diverse unità, assicurare la qualità e documentare i risultati.

Assicurare l'uso continuato della BSC: integrare la BSC nei sistemi di management e di gestione, integrare la BSC nel sistema di pianificazione, guidare i collaboratori con l'aiuto della BSC, integrare la BSC nel sistema di report, collegare la BSC con lo shareholder value e supportare la BSC attraverso l'informatica.

Gli indicatori utilizzati dalla BSC si dividono in due categorie:

Indicatori ritardati: si tratta solitamente di misure generali che riflettono gli obiettivi primari di molte strategie (ad esempio la redditività del mercato, la quota di mercato, la soddisfazione della clientela, le vendite per operatore, il fatturato per dipendente).

Indicatori di tendenza: tendono ad essere unici per ogni unità di business (ad esempio tempi di ciclo produttivo, percentuale di errore, percentuale di copertura dei ruoli chiave, mix dei ricavi di vendita, ore dedicate ai clienti). Permettono un controllo operativo, ma non rivelano se tali miglioramenti operativi si traducono in performance economiche.

Una buona scheda di valutazione bilanciata deve includere un mix appropriato di driver delle performance (indicatori di tendenza) e dei risultati (indicatori ex post) studiati appositamente per la strategia aziendale.

Ci sono però delle problematiche connesse all'implementazione della BSC o meglio delle aree di criticità, e sono:

• Esplicitazione della strategia aziendale.
• Affidabilità della base dati.
• Idoneità del sistema informativo aziendale.
• Disponibilità dei manager in termini di tempo da dedicare al progetto.
• Coinvolgimento attivo del top management.
• Cultura manageriale.
• Definizione degli obiettivi e dei confini del progetto.
• Adeguatezza degli strumenti di controllo aziendale.
• Disponibilità di risorse competenti.

Le prime imprese che hanno implementato la BSC hanno realizzato procedure prevalentemente su carta, alimentate dai dati estratti dai sistemi gestionali, ed eventualmente reimputati e rielaborati con fogli elettronici. La non presenza di un sistema informatico portava quindi a una scarsa attendibilità dei risultati ottenuti.

Questo perché le BSC non nascono dalla reimputazione manuale dei dati ma occorre estrarre le informazioni dai sistemi informativi; inoltre il flusso per determinare un indicatore può essere complesso e occorre disaggregare gli indicatori complessi.

I contenuti del sistema informativo per le BSC sono:

Il sotto sistema per visualizzare la BSC: applicato ai pc utenti, facile da utilizzare. Deve fornire la situazione sintetica degli indicatori e permetterne l'analisi. Compatibile sia con gli ambienti client-server che web.

Il sotto sistema per costruire la BSC deve permettere al personale dell'IT di elaborare le BSC in autonomia, in modo semplice e senza eccessivi interventi di programmazione.

Gli strumenti di analisi: le attività legate alla BSC richiedono analisi statistiche più o meno complesse. In tale ambito assumono rilevanza le soluzioni data mining.

L'amministrazione dei flussi informativi: progettare e mantenere i flussi di dati che alimentano la BSC. Da gestionali, ERP e fonti esterne i dati devono essere raccolti, puliti e organizzati. Significa realizzare un performance data warehouse dedicato alla BSC.