La gestione delle risorse umane

Già si è detto in merito al ruolo ricoperto dalle persone in azienda e a quanto sia importante  saperle gestire nel modo più adeguato al fine del mantenimento e dello sviluppo dei beni immateriali. Dal punto di vista del patrimonio intangibile aziendale, è bene distinguere i beni immateriali a seconda che dipendano (people dependent) o che non dipendano dalle persone (people independent), in relazione al ruolo svolto nei loro confronti dai soggetti dell'organizzazione.

Si definiscono people-dependent i beni che dipendono dal sistema delle abilità e delle capacità delle persone che operano in azienda o con l'azienda, dalle quali possono scaturire differenziali competitivi rilevanti rispetto ai concorrenti:

differenziali funzionali, riferiti al Know-how disponibile in azienda;

differenziali culturali, connessi alle specifiche capacità accumulate in azienda nel tempo derivanti dalle abitudini, atteggiamenti, valori che permeano gli individui e i gruppi che sono attivi in azienda;

differenziali di posizione, di natura reputazionale, riconducibili ad azioni precedenti che hanno portato ad una posizione competitiva vantaggiosa radicata su di una fiducia diffusa presso i terzi.[1]

Le imprese hanno oggi la necessità di curare i fattori di lungo termine quali le risorse umane, eppure si trovano spesso scarsamente dotate degli strumenti efficaci per governarli. Un'accurata gestione delle risorse umane non è soltanto un elemento decisivo del vantaggio competitivo, ma condiziona l'evoluzione e lo sviluppo economico dell'impresa ed aumenta il valore della società per gli azionisti e per gli altri stakeholders.  L'attenzione si sposta allora sull'esigenza di creare formule di misurazione del capitale umano che incrocino tra parametri:

creazione di valore;

politiche delle risorse umane;

ruolo e strumenti di gestione del personale

in grado di catturarne i benefici in termini di entità e durata.[2]

Di   metodi di cui l'impresa si può avvalere per valorizzare il proprio capitale umano, per rivitalizzare o modificare la propria cultura, per sfruttare pienamente tutte le opportunità che le nuove dimensioni organizzative offrono, ne sono stati elaborati tanti, ma forse il filo conduttore che ha caratterizzato queste produzioni può rintracciarsi nella riconosciuta necessità di una gestione delle risorse umane integrata e basata su una chiara definizione della competenza necessaria per il successo dei ruoli.

L'utilizzo della logica delle competenze costituisce, rispetto agli schemi tradizionali, un riconosciuto e vantaggioso mezzo per favorire l'innovazione e lo sviluppo di "nuove" soluzioni metodologiche per l'ideazione e l'implementazione di un sistema di gestione delle risorse umane che sia veramente integrato, che produca vantaggi in termini di efficacia, efficienza ed economicità. I modelli di competenza perseguono l'allineamento tra organizzazione, persone e strategie di business, agendo contemporaneamente su variabili cosiddette "hard" (quelle che riguardano le mansioni e le carriere), e su variabili "soft" (quelle relative propriamente alle persone).

In tal modo può raggiungersi l'essenza di ciò che è indispensabile per conseguire un vantaggio economico duraturo che distingua l'azienda in un mercato in continua evoluzione. La rivalutazione delle risorse umane sulla base delle competenze appare imprescindibile, poiché sono proprio le competenze delle persone che lavorano per l'organizzazione  e la qualità dei sistemi volti a sostenerle, proteggerle e diffonderle che in fin dei conti determinano il vantaggio competitivo.

Infatti, le organizzazioni che riescono a creare un ambiente che promuova il continuo sviluppo riescono contemporaneamente anche ad attrarre e trattenere il capitale umano di talento.

L'eccellenza nella gestione delle risorse umane, però, non significa solo avere persone competenti. E' necessario anche una riscoperta delle risorse dell'individuo nella loro pienezza e totalità.  Si può tendere a questa eccellenza solo quando la centralità delle persone e delle loro competenze sia riconosciuta come tale, interiorizzata nella cultura aziendale e, per questo diffusa attraverso l'insieme delle pratiche designate a fare crescere e prosperare queste risorse.

Le risorse umane in azienda sono un patrimonio che va scoperto con opportuni mezzi diagnostici, poi quotato con adeguati mezzi incentivanti e di sviluppo e comunque orientato in funzione delle strategie che si perseguono con dei coerenti interventi di finalizzazione della sua crescita.[4]

Alcuni autori quali Davenport o Fitz-enz definiscono i dipendenti come "investitori". In particolare Davenport[5] sostiene che essere considerati investitori nella veste di dipendenti significa possedere risorse personali, capacità fisiche e mentali che sono portate nell'organizzazione e che aumentano di importanza nel corso del tempo. In base a tale assunto, i dipendenti investono "capitale umano". Esiste una relazione specifica tra abilità, comportamento, sforzo e tempo e, in particolare, nel decidere "se" e "come" investire sé stessi in un'impresa. Dipende da quello che si definisce "commitment" e "engagement", tipici di persone motivate e responsabili dell'organizzazione di cui fanno parte e a cui si sentono legate psicologicamente.

Come per un investimento finanziario, anche i dipendenti che investono in "capitale umano" si aspettano di ottenere quello che viene definito "ROI workers", costituito da:

q      soddisfazione intrinseca (insieme di fattori che riguardano il lavoro in quanto tale e i compiti da cui è composto),

q      riconoscimento (consapevolezza da parte dei supervisori e dei pari del contributo all'interno dell'organizzazione);

q      remunerazione finanziaria (ricevimento di diverse forme di ricompensa e benefici economici, legati soprattutto alle performance personali e alla produttività aziendale);

q      opportunità di crescita (possibilità di sviluppare le proprie competenze e accrescere il proprio capitale umano).[7]