IL BUDGET

E' uno strumento che attesta una previsione

E' la simulazione di una parte del futuro, attraverso il ricalcolo di dati e risultati

Esso traduce in termini quantitativi, i programmi di gestione; con esso, si può coordinare, l'insieme di tutte le funzioni aziendali (produzione, marketing, amministrazione, finanza, ecc), tutte le attività (acquisti, magazzinaggio, ecc), gli obbiettivi di breve periodo.

Il management può considerare in anticipo i problemi e le difficoltà e, decidere così, tempestivamente le azioni necessarie per fronteggiarli.

Consente il controllo della gestione, attraverso il confronto tra le quantità ed i valori previsti, le quantità ed i valori rilevati.

Il Budget si compone di più parti;

Il Budget ECONOMICO ANALITICO: raccoglie in se, in periodi mensili o trimestrali, i costi ed i ricavi di competenza, predeterminando il risultato economico; è l'insieme e la sintesi di tutti i budget settoriali delle diverse funzioni; ad esempio:

Il Budget delle vendite;

Il Budget delle scorte in magazzino;

Il Budget della produzione;

Il Budget degli approvvigionamenti;

Il Budget del personale;

Il Budget dei costi generali di produzione, di vendita, di amministrazione;

Il Budget degli oneri finanziari;

Il Budget dei proventi vari;

Il Budget degli oneri vari;

Il Budget d'ESERCIZIO, può essere effettuato solo dopo che siano stati predisposti i budget settoriali e, per essi esiste una sorta di "gerarchia", per cui devono essere elaborati secondo una precisa sequenza.

Alla base di questa sequenza, c'è:

Il Budget delle VENDITE:

le vendite rappresentano il primo obbiettivo che l'impresa si propone di raggiungere

e devono essere analizzate per tipo di prodotto e per andamento nel corso del

periodo amministrativo; questo Budget esige che vengano individuati i mercati

potenziali e le loro capacità di assorbimento.

Il Budget della PRODUZIONE:

Si realizza in funzione delle vendite e deve tener conto della politica delle scorte dei prodotti;

La quantità da produrre, indicandola con una ripartizione mensile, è calcolata in questo modo:

QUANTITA' DA PRODURRE = Previsione vendite

+ Rimanenze finali di prodotti

- Esistenze iniziali di prodotti

Il Budget degli ACQUISTI:

Si realizza in funzione del budget della produzione e determina il fabbisogno di fattori produttivi (manodopera, materie prime, servizi ecc).

Esso prevede la quantità di materie da acquistare, tenendo conto sia delle quantità di prodotti da fabbricare, sia della politica delle scorte che si vuol perseguire;

QUANTITA' DA ACQUISTARE = Preventivo fabbisogno di materie prime

+ Rimanenze finali di materie

- Esistenze iniziali di materie

Il Budget del PERSONALE:

Si realizza prevedendo i costi sia per le retribuzioni, sia per i contributi sociali, sia per gli oneri connessi ai dipendenti ( T.F.R.L., costi di formazione, ecc).

Il Budget dei COSTI GENERALI:

Si realizza indicando i costi generali di produzione, di distribuzione, e di amministrazione; Sono costi da determinare con molta attenzione, perché facili alla dilatazione.

Questi budget di produzione, acquisti, del personale ed in generale, tutti i budget dei fattori produttivi, sono elaborati sulla base di DATI STANDARD ( quantità standard di materie prime per unità di prodotto, ore standard di manodopera, ecc.), attraverso la classificazione in:

Standard di base: in riferimento ad un livello di efficienza "normale";

Standard ideale: riferito ad un "massimo" grado di efficienza e, per questo poco realistico;

Standard corrente: riferito "all'attuale" livello di efficienza;

Standard normale: in riferimento ad un livello di efficienza "superiore" al livello attuale, ma "inferiore" al livello massimo o ottimo;

Queste grandezze, sono chiamate "Standard attesi o Budgeting standard", in quanto prevedono obbiettivi da conseguire in un certo periodo, ma esse non devono essere eccessivamente ottimistiche, perché irrealizzabili, ma nemmeno adagiate, perché sarebbero di stimolo al miglioramento delle performance aziendali. Gli obbiettivi del Budgeting standard, devono pertanto essere raggiungibili, quindi razionali.

Il Budget degli INVESTIMENTI FISSI;

Accanto ai Budget settoriali, che riguardano le previsioni di impiego dei fattori produttivi, a breve ciclo di utilizzo, si realizza questo budget, per prevedere invece, l'incidenza dei fattori produttivi pluriennali (immobilizzazioni), sull'esercizio da programmare.

I criteri di scelta, devono garantire valore; questo si realizza nel momento in cui si rafforza la posizione competitiva dell'azienda e, genera un ritorno, superiore al costo dei mezzi  finanziari investiti.

Il Budget FINANZIARIO:

I programmi formulati nei budget settoriali e, nel budget degli investimenti fissi, devono essere tradotti in informazioni finanziarie, per verificare anticipatamente le conseguenze finanziare dei programmi aziendali; (ad esempio la previsione delle vendite, deve essere trasformata in futuri incassi).

La formulazione è articolata in più fasi;

1) Occorre quantificare i fabbisogni finanziari delle decisioni razionali prese: ( ad esempio: 

nuovi investimenti, acquisti, vendite, ecc).

2) Verificare la compatibilità dei programmi aziendali, con le risorse disponibili e le 

opportunità offerte dal mercato finanziario.

3) Controllare l'impiego delle risorse finanziarie per evitare sprechi;

Tutto questo si traduce in un budget finanziario formato da un'insieme di documenti:

Il Budget FONTI - IMPIEGHI;

Il Budget di TESORERIA o di CASSA;

Altri sub budget (per esempio il budget degli oneri finanziari);

Il Budget FONTI - IMPIEGHI:

Prevedi gli IMPIEGHI di risorse finanziarie, nell'aumento del patrimonio circolante netto; (in nuovi investimenti fissi, dividendi da pagare, finanziamenti da rimborsare).

Per le FONTI (utili non distribuiti, disinvestimenti, ottenimento di finanziamenti, di capitale proprio o di debito).

Questo budget ha la medesima struttura del "rendiconto finanziario", delle variazioni del patrimonio circolante netto (P.C.N.), da cui si differisce per contenuto e, perché il budget contiene valori programmati per il futuro, mentre il rendiconto accoglie valori consuntivi.

Il rendiconto finanziario è il prospetto che analizza, gli aumenti e le diminuzioni del patrimonio circolante netto e ne individua le cause (fonti - impieghi di risorse finanziarie).

Il Budget di TESORERIA:

Consiste nella previsione delle entrate e delle uscite monetarie attese, in base ai programmi delle varie funzioni aziendali;

Esso consente di CONTROLLARE LA LIQUIDITÀ, nei vari periodi prestabiliti inferiori all'anno; consente di prevedere i mezzi liquidi esistenti con cui fronteggiare le uscite future.

Esso dipende, per le entrate dal Budget delle vendite e, per le uscite, dal Budget degli approvvigionamenti e dal Budget dei costi.

Il passaggio dai ricavi e costi contenuti nel Budget settoriali, alle entrate ed uscite del Budget di Tesoreria, richiede che si tenga conto delle modalità e dei tempi, di riscossione e pagamento.

Esso deve inoltre, considerare operazioni non incluse nei budget settoriali, come il versamento I.V.A., quello dei contributi sociali, il rimborso dei prestiti, il pagamento dividendi e così via.

Il Budget ECONOMICO:

Questo Budget corrisponde al Conto Economico preventivo dell'esercizio e, si ottiene per "consolidamento dei costi e dei ricavi", calcolati in precedenza, in periodi mensili.

Il Budget PATRIMONIALE:

Corrisponde alla "Situazione Patrimoniale", prevista per la fine dell'esercizio.

In essa vi sono insite le strutture, impieghi e fonti, di finanziamenti, apportati dalle variazioni della Situazione Patrimoniale iniziale.

Il Budget in se, però è un documento, che da come si vede nelle varie e proprie articolazioni, si compone di alcune caratteristiche:

in esso, non si devono fare proprie tutte le ipotesi assunte dal piano e, la sua compilazione, rappresenta il momento della verifica della validità, delle scelte del piano, riferite ad un periodo infrannuale;

agire secondo il fattore "tempo"; anticipa i risultati del periodo amministrativo e li articola in periodi più brevi (mese, trimestre).

Un primo metodo, è l'applicazione del Budget SCORREVOLE:

Allo scadere di ciascuna frazione temporale, i dati relativi al tempo trascorso, si eliminano ed i risultati si riportano in aggiornamento e revisione, delle previsioni dei periodi successivi; magari apportando modifiche, ma contenendo sempre il riferimento al periodo di 12 mesi.

Esempio di Budget SCORREVOLE, nel periodo trimestrale:

+ + + + + +

Gen. Feb. Marzo Aprile Maggio

Il secondo metodo, è lo ZERO - BASE BUDGET:

Nella stesura del budget in generale, l'attenzione è rivolta ai costi variabili, ma per i costi fissi di struttura, si tiene conto del livello dell'esercizio precedente; lo si revisiona e lo si rapporta alle variazioni.

Questo metodo però, si rivela inefficace per la riduzione dei costi, per l'esperienza aziendale e per le innovazioni.

Occorre comprendere che i costi NON sono componenti di reddito, ma RISORSE, per cui bisogna accertare la CONTROPARTITA del loro sostenimento; occorre chiedersi di quanto aumenta il reddito con il sostenimento di un dato costo.

Per questo si applica la tecnica dello ZERO - BASE BUDGET;

ovvero un budget che parte da ZERO, per la sua formulazione NON si prendono in considerazione le previsioni precedenti delle varie funzioni, ma ogni attività, ogni funzione, viene sviscerata e, ripresa da capo, come se l'azienda fosse una "children", con la rideterminazione, "ex novo", di tutte le esigenze fisiche e monetarie; tutto è in funzione degli impieghi, da effettuare in risorse.

Il compito di redigere questo Budget, spetta a chi, in quel momento, ha la responsabilità di raggiungere gli obbiettivi prefissati: il responsabile di ogni singola funzione.

Il Budget FLESSIBILE:

E' quel documento di previsione che prende in considerazione realtà diverse, che si possono presentare nell'arco del periodo; quindi diverse ipotesi a vari livelli di attività; (ad esempio, diversi volumi di produzione, diversi quantità di vendite, diversi livelli di sfruttamento impianti, diverse quantità prodotte, ecc).

Questo tipo di budget, NON E' DISPONIBILE, per le previsioni negli Enti Pubblici territoriali, che svolgono funzioni prettamente finanziarie, perché non possono essere superati gli stanziamenti di spesa, approvati dall'organo volitivo.

Nelle imprese invece, questo documento non viene portato a conoscenza dell'assemblea dei soci, NON è vincolante e, può essere modificato o aggiornato.

Con il budget, si può effettuare il controllo della gestione, ovvero quel processo che assicura che tutte le risorse acquisite, vengono impiegate in modo efficiente ed efficace per conseguire gli obbiettivi;attraverso la PROGRAMMAZIONE, L'ESECUZIONE, IL CONTROLLO; esso si chiama BUDGETTARY CONTROL".

Responsabile del budgettary e della redazione in generale del budget è il CONTROLLER, che può affiancare la Direzione generale (in staff), o dipendere da quella amministrativa (in line); verifica che i costi sostenuti dai centri, siano in linea con le previsioni.

Sia le aziende che utilizzano il "budget", sia quelle che utilizzano la "contabilità gestionale a costi standard", attuano l'analisi degli scostamenti; nel primo caso, con dati effettivi e col budgettary control, nel secondo con il rapporto tra i costi effettivi e quelli standard (normali o di base).

Lo scostamento in un primo momento è globale, poi elementare ( effettuato per ogni funzione), per scoprirne le cause o adottare azioni correttive; è differente a secondo che si analizzino i costi o i ricavi.

Le differenze riscontrate fra i costi effettivi e quelli standard o programmati da budget, possono dipendere da:

Variazioni nei RENDIMENTI dei fattori produttivi. E' il più importante e si 

determina con:

- quantità effettive = Qe

- quantità standard = Qs

- prezzi standard = Ps

Risolvibile con la formula: (Qe - Qs) x Ps.

Variazioni nei PREZZI, dei fattori produttivi;

Risolvibile con la formula: (Pe - Ps) x Qe.

Variazioni nel VOLUME di produzione;

Risolvibile con la formula: (Ve - Vs).

e se il controllo non si limita al costo variabile, ma si spinge a quello industriale, bisogna tener conto dei costi fissi; perché incidono sul costo unitario dei prodotti.

Per quanto riguarda gli scostamenti dei ricavi, se dal confronto tra i ricavi effettivi e quelli programmati, emerge un numero negativo (ricavi effettivi <  di quelli programmati), può segnalare un problema di marketing; quindi vanno scomposti, questi scostamenti in: scostamenti di volume e di prezzo ed a loro volta, nello scostamento di quantità e di prezzo.

Questo genere di controllo, permette di arrivare alle cause, che possono essere sia esterne (andamento di mercato), sia interne (errore di valutazione da parte di un responsabile di una funzione, (ad esempio: errata quantità di fattori produttivi acquistati); permettendo così di adottare azioni correttive.